三年转型，山东泰丰家纺谋划下步棋

“老实说，泰丰家纺转型三年，尽管在营销领域取得诸多突破，但在全国网点布局上仍然有点小打小闹。”山东泰丰纺织集团分管家纺副总经理刘纯伟在总结三年转型的成就时分析得相当中肯。

应该说，三年来，泰丰家纺在转型中尝试了不同的销售模式，并且取得不小的成果。从直营店到专卖店，从加盟店到商场专柜，泰丰家纺对于营销渠道的拓展，无论是在深度还是在广度上，都堪称“范本”。然而，刘纯伟认为，泰丰家纺以目前的规模与速度显然与其国际地位不相协调：2005年，在中国纺织工业协会“中国纺织服装行业竞争力”发布会上，泰丰纺织连续5年跻身中国纺织品出口创汇百强；2004年，泰丰纺织实现销售收入155000万元，出口创汇5000万美元，在山东省和全国同行业中位居前列。

艰难度过“三年之痒”

“如果单纯从渠道拓展的形式变幻上来衡量泰丰家纺的创新速度，那显然还对自身认识不足。按照正常逻辑推理，作为出口创汇大企拥有较强的技术和资本运作实力，理应在内销市场上势如破竹。”刘纯伟强调。

然而，事实上，跟许多外销家纺企业转身一样，泰丰家纺经历了不少痛楚，艰难熬过了“三年之痒”。 刘纯伟最大体会就是在产品的转型上，因为中国人与外国人的体型和消费习惯的不同，导致产品差异也较大。如果产品方面不加以有效改进，就很难符合中国人的消费理念。比如用欧州尺码的标准来给中国人做床品，那肯定不合适，而亚洲日本、韩国等国家民众的体型偏小，以它们的尺码为标准来制作，显然也很难符合中国人的铺盖习惯。

在谈到企业转型的运作模式时，刘纯伟认为，内销与外销的经营模式完全不一样，外销往往客户稳定，利润也较为稳定，属于订单型生产，一般接到了订单只要能保证质量和交货日期就没什么风险。而且，外销几乎不用投入什么广告来运作品牌，只要能保证生产质量，仅仅依靠业界的口碑传播都能吸引不少客户。内销就大不一样，市场变化快，客户需求差异大，有的要依据订单生产，有的要先生产产品再进行销售。而且，要做品牌必须要有大量的广告、促销、人员的投入，还要有足够的产品库存。

正是从转型过程中汲取了宝贵的经验，当欧美“特保风暴”袭来，国内纺织企业的“后配额喜悦”烟消云散之际，泰丰家纺通过海外设立的澳大利亚温莎莉公司，引进了大批先进设备，突破了以往产品技术含量低、产品档次不高等发展瓶颈，从而占据市场高点，在“特保风暴”中傲然而立。

泰丰家纺下一步棋

经过三年的锤炼与磨砺，泰丰家纺开始布局整体战略，刘纯伟描绘了泰丰家纺“三年三个目标”的构想：2006年泰丰家纺实现销售收入1500万元，加盟商数量达到30家；2007年销售收入突破5000万元，加盟商数量达到100家；2008年销售收入接近1个亿元，加盟商数量增加到300家。刘纯伟认为，这一目标的制定并非一时冲动，也不是故意作秀，而是对“纱线为基础、面料为保障、家纺为龙头”等大目标的细化与延伸，是对外销这个强大引擎充分评估后作出的理性选择。为此，泰丰家纺的下一步棋就是放在营销这个点上，构建有竞争力的营销体系。

刘纯伟指出，渠道是市场的神经，要建立市场为导向的营销体系，就要先确定渠道模式。泰丰要结合最终客户的购买行为以及企业产品特性，进行合理定位，然后有效规划渠道模式和结构；注重发挥队伍的效力，建立合理的奖惩和培训机制，屏弃外贸时期对业务员的简单粗放考核激励模式；整合研发、采购、生产、物流和财务等部门对市场、销售、广告的支持系统，提高组织整体的市场反应速度。

在如何对待内销与外销的平衡关系上，刘纯伟认为，应该看到，在现代激烈的市场竞争格局中，企业品牌与分销网络的价值已远远大于固定资产——厂房、设备的价值，而内外贸完善的营销体系则能够有效提升品牌与分销资源的价值。实际上，内贸营销体系对外贸销售有着非常有利的支持，原来的外贸业务员掌握专业的市场运作技巧后，可以深度开发国外市场，改变粗放的总代理模式；掌握品牌管理技巧，加强外贸品牌营销，赚取更高利润；在外贸销售中，提升组织对市场的反应速度等。

有了经验的积累与理论的提升，泰丰集团对于明年家纺项目的投入将有大的倾斜与支撑。泰丰家纺的品牌建设与形象推广正在由专业公司策划实施，对于产品花型与款式的设计，泰丰家纺正在与陈凯大师紧密洽谈中。