中国家纺企业竞争加剧　发展销售渠道刻不容缓

　　近两年来，中国家纺企业的竞争是越来越激烈，赢利增长的速度也明显缓慢，一些管理不善、战略目标不明确的家纺企业开始出现负赢利状态；同时，与家纺行业相关的一些知名企业也在抢占家纺市场，市场竞争的加剧必然会拉开行业洗牌的序幕。家纺企业走到这个十字路口，原来的经营模式和营销招数明显失效，大多数企业都面临着寻找新的突破口。如何突破现有的“瓶颈”，更上一层楼，是目前所有家纺企业面临的问题。企业经营模式的转变，不仅需要企业本身的创新，更需要渠道的创新开拓，格力模式的成功也给家纺企业树立了标杆。同样，在家电行业中，当很多品牌在市场上踌躇不前，格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离，格力成功法宝是什么？大多数人都把它归功于格力模式，那么格力模式的核心什么？就是打造格力自己的黄金销售渠道。今天的家纺行业就如同前几年的家电行业，照搬格力模式也许会水土不服，但格力打造自己的黄金销售渠道的做法很值得家纺企业学习，下面结合格力模式，我们谈一谈打造家纺企业黄金渠道一些想法，供大家参考。

　　一、国内家纺渠道的发展历程

　　回顾国内家纺渠道的发展历程，实际就是中国家纺企业的发展历程，每一次新渠道的出现都大大推动了家纺行业的快速发展。国内家纺从九十年代开始算起，也就十几年，但这十几年却经历几次大的渠道变革。第一阶段是九十年代前，当时没有名牌的概念，渠道的模式也是非常的单一，销售渠道只是在批发市场、百货商场和少部分零售店进行经营，而且都是以本土品牌为主，几乎没有外地品牌。第二阶段是1990年-1995年品牌的点燃阶段，正是1995年深圳富安娜采用特许加盟连锁专卖店的渠道模式，打破以往陈旧的渠道格局，点燃了家纺行业走品牌道路的星火，随后国内的品牌纷纷仿效走连锁专卖的渠道拓展模式，特许加盟连锁专卖店的渠道形式为家纺行业带来了第一次大的发展。第三阶段是从1995年-2006年，家纺品牌的发展期，家纺渠道主要以连锁专卖和商场专区为主的多渠道模式，由于国内大规模拓展连锁专卖店，取得了较大的成功，打造了一些国内的知名品牌，如：罗莱、梦洁、佳丽斯等品牌。1995年后全国各大百货商场纷纷腾出宝地作为专区来经营家纺品牌，与连锁专卖店抢夺家纺这块大蛋糕，以百货商场专区为主要渠道的一些品牌也取得较好的业绩，比如：恐龙（ESPRIT）、深圳爱迪蒙托、上海惠谊等等。也有部分家纺企业走连锁专卖、零售兼批发的渠道模式也取得较好的发展，比如：上海水星等。2006年中家纺在北京启动大卖场，这将标志家纺行业开始进入第四阶段，品牌的形成阶段，这将是一个漫长的过程，需要一些新的渠道模式去推动市场的发展，这也将是一个行业洗牌的过程，只有那些能够适应市场变化的品牌才能存活下来，并且越来越强势。

　　近十多年的发展表明，家纺行业的发展系于一个核心命题，即对“渠道”的理解，渠道是一个企业的生命线，企业只有营造良好的销售渠道，才能赢得客户，抢占市场先机。特别对于产品和品牌都已经稳定的企业来说，销售渠道的优劣对企业的影响更为深广，意义更是非同凡响。

　　二、家纺渠道发展趋势

　　在家纺市场竞争日趋激烈的今天，许多家纺企业都在叫嚷“终端为王”，让自己的销售人员留心“三尺柜台”，与竞争对手决战终端。对于市场敏锐的企业领导人已经意识到“渠道为王”，他们更多关心的是渠道的发展趋势，他们清醒意识到渠道不仅能够盘活物流、资金流和信息流，而且还能够加强品牌的提升。家纺行业正逐步向品牌化、时装化、高档化趋势发展，品牌的提升，渠道的作用是无可替代的，只有通过渠道，才能把品牌价值充分地在市场中体现出来。为了有针对性研究销售渠道，北京达达创远家纺品牌咨询管理公司选取了国内几个代表性城市，分成几个小组对1000多名市场消费者进行了问卷调查分析，调查结果如下图所示：

　　从上图调查的结果可以看出，70%以上的消费者非常渴望到产品丰富，购物环境好的专业大卖场进行产品的选购，希望到专业大卖场能达到一站式的服务。但是由于家纺的发展历史比较短，经营理念和经营模式的不成熟，到目前为止专业大卖场在国内寥寥无几，但这将是家纺渠道发展的一个必然趋势。30%左右的消费者愿意选择大型百货商场和专卖店进行购物，约10%的消费者愿意选择超市进行购物。大型百货商场和专卖店仍是家纺的主要销售渠道，从目前来看，由于连锁专卖店比百货商场更利于商品的有效展示，更能创建家居的氛围，所以连锁专卖店销售渠道模式也越来越被家纺企业所推广，尤其是二，三类城市。
　　伴随着家纺行业的快速发展，销售渠道也必然会呈现出迅速发展的势头，这也将是渠道大变化时期，一些新兴的渠道将应用而生。家纺渠道的未来会朝着什么方向发展，经过认真的研究与分析，我公司认为家纺渠道主要有以下几种趋势：

　　1、渠道的扁平化

　　任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和零售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点延长，这就造成了臃肿的渠道局面，渠道扁平化已经成为市场发展的大趋势。对于家纺行业来讲，一方面整个家纺产业正在从暴利逐渐走向微利，据行业权威人士调查家纺企业平均利润在5-6%，这意味着如果家纺企业不想方设法进行利润的提升和成本的控制，那么想要获得较高利润是非常不容易，只有减短渠道，节约成本，企业才能获取更多的利润，渠道扁平化是利润增长的一个关键因素。

　　另一方面，由于家纺行业的独特性，销售渠道更应该走扁平化的道路。家纺产品更多的是感性消费，因为从消费者的角度来讲，首先是选花型和款式，其次才是看产品的质量和品牌的知名度，家纺产品时刻要紧跟流行趋势，紧跟时尚，家纺产品更新换代非常快，同样的产品和花型推出的时机不同，产品在市场的反应是完全不一样的。所以，要求家纺渠道要尽量靠近消费者，及时得到市场准确的信息反馈和市场的第一手资料，但是往往许多家纺企业由于分销渠道太长，根本无法快速从市场获取信息或者由于环节太多获取的信息非常缓慢甚至有比较大的偏差，结果给企业带来了无形的非常大的损失。所以渠道的扁平化是家纺企业必然的选择。

　　2、渠道的多元化

　　在国内家纺市场竞争日益激烈的环境中，家纺企业大多数都在考虑拓展势力，考虑将网络普及到国内每个角落，较多的品牌已经将市场重心转移到二、三级市场。二、三级市场离不开传统渠道商的支持，格力营销模式之所以被家电业内专家评为经典，在于它巧妙地借用了当地大渠道商的力量，借力打力。在家纺行业中，乔德家纺也成功使用借力打力的运作手法，乔德家纺在才短短2年多时间，它借助了当地市场的优秀渠道商的力量把品牌打造得有声有势，得到了快速的发展，不仅网络的数量达到100多家，而且网络的质量也较好，在许多市场它的知名度和美誉度都是较高。
　　由于家纺市场的竞争加剧，品牌的市场定位也将会越来越细分，国内家纺渠道家纺行业的销售渠道将会呈现多种业态并存的现象。通路的多元化和专业化将密切相关，通路的多元化主要是满足不同细分类别消费者的需要；传统的百货商场和专卖店适合销售中高档次的商品、批发市场和超市则是满足消费者对低价商品的需求。再加上每个城市的消费能力和消费习惯差别都很大，比如，在北京，人们喜欢到大商场进行消费，在郑州人们就喜欢去专卖店进行消费。所以，渠道的多元化是家纺行业的必然趋势，每一个家纺企业都要找好自己的定位。

　　3、渠道的信息化

　　家纺渠道的信息化主要是两个方面，一是销售渠道信息化管理，采用ERP系统来提高渠道的效率，二是开辟网络销售的渠道。销售渠道信息化管理就是对销售渠道的信息流进行管理和利用，帮助企业了解和优化销售渠道中的物流和资金流。
　　销售渠道信息化建设是信息流优化的要求。目前的销售渠道也存在信息流，但通常一个月才汇总一次，信息滞后，不利于企业对市场及时作出反应；整个信息流建立在纸面单据和手工报表上，准确性和可用性较差；而且信息从渠道传递回企业管理层，要经过多个环节，数据容易失真。因此渠道信息化建设的重点是优化整个信息流，实现信息价值的最大化。信息化建设不是简单地提供一套电脑硬件和软件即可，一定要牢记其中管理的成分远远大于技术成分。

　　4、渠道的专业化

　　随着家纺行业竞争的加剧，各企业都在不断提高自己的竞争力。其实，专业化的过程，也就是不断提高核心竞争力的过程。渠道的终端环节要突现专业化，销售终端的专业化，店铺形象的专业化，家纺消费是一种感性消费，到终端店铺购物的80%以上是女性，而女性购物的特点是激情和冲动，在终端店铺只有通过特色的形象，优质的服务和导购专业的知识去感动消费者，让顾客产生购买欲望。现在越来越多的家纺企业是非常注重渠道的专业化的，如家纺企业的领军企业罗莱就非常注重这点，它在渠道的专业化上提出了六点：第一，打造店铺的特色形象。第二，做好终端导购的专业培训。第三，做好终端商品的有效组合。第四，做好店铺的陈列；第五，坚决打击终端店铺的贴牌现象和销售其它杂牌；第六，做好终端进、销、存管理。正因为它注重渠道的专业化，所以在近两年时间，一举成为家纺行业的领军企业。

　　三、如何打造家纺行业的黄金销售渠道

　　在家纺企业中，随着品牌的日益增多，同质化越来越严重，渠道的问题也日益突现。一是，有的品牌现有销售网络在不断的萎缩，有一家品牌就想找我公司进行托管，三年前他们在北京市场就有40多个销售网点，随着竞争的加剧，每年都在减少，现在只有5个网点了，而且赢利能力都不强。二是，一些企业挖空心思招商，招商也越来越困难，招到了的加盟商或经销商存活率又非常低。对于一些弱势品牌随时都有可能淘汰出局，对于一些相对强势的品牌，渠道也困扰着他们，国内某知名家纺品牌2005年在江苏省就有十多家终端网点关门倒闭。这一些都充分说明了渠道的管理不善，必定会造成企业竞争能力的减弱。在此，我们试图对格力渠道策略进行系统的梳理，以期找到为家纺企业可以借鉴的一些思路。

　　1、树立品牌，招好加盟商或经销商

　　随着市场的成熟，加盟连锁的成功率远远高过自己独立创业，很多投资者把投资方向锁定加盟连锁，在美国每消费三块美金，就有一块钱是通过特许加盟体系实现的，充分说明了加盟连锁渠道的重要性。其实企业与加盟商是一个双向选择的过程，在招商过程就好比谈恋爱的过程，好的品牌当然会得到很多人的追捧，追捧的人越多选择的机会也就会越多，成功的概率也就越大，影响力也就会越大，反过来追捧的人会更多，这是一个良性循坏的过程。这也就是为什么加盟麦当劳要花几百万，还有许多人趋之若鹜的原因。那么对于实力比较薄弱的中小品牌来说，如何才能走入这种良性循坏的过程呢？格力的成长，在这一方面还是很值得我们家纺企业学习。

　　格力成立时由于实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发与强势品牌“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固市场阵地。在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营专卖店，但格力在加盟商的后续服务和管理上做得非常到位，格力非常注重良好的售后服务来保证加盟商和顾客利益。加盟商赚到钱后，把自己的亲戚和朋友介绍加入到格力加盟的行列，格力品牌的业务得到了快速扩展，在1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。对于加盟商来就，赚钱就是硬道理，格力品牌正是通过良好的口碑来招商，变被动为主动，实现快速品牌推广，树立良好的品牌形象。

　　品牌的推广要靠厂商和加盟的共同努力。首先，需要有好的产品作基础，好的管理体系作保障，要有一套好的市场运作体系；其次，要有共赢理念，要与终端加盟商站在同一条战线上，给予加盟商更多的支持和帮助，要让加盟商充满信心。目前，很多家纺企业为了快速抢占市场，想出了一些各式各样的怪招来进行招商，对于意向加盟客户用尽各种手段，各种诱惑让他们加盟。等这些客户招商到位后，就不管他们的“死活”，既不教导他们如何进行市场的营销，也不进行电话跟踪，更不要说下市场拜访客户了。导致加盟商有一种上当受骗的感觉，做不了多久就散了，最后是两败俱伤，对于加盟商来说是巨大的经济损失，对于厂家来就，伤害的是品牌，是信誉。我公司经常会接到终端加盟商求助的电话，他们在举步艰难时候，希望我们能给他们找到好的厂商。实际上，急于求成，欲速则不达，在创建品牌的过程，规模小一点，发展慢一点都不是关键问题，只要是朝着一个方向在不断的前进，小步快跑总比摔倒要好。

　　2、平衡关系，让利加盟商或经销商

　　“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，利益历来就是企业与加盟商争夺的焦点，如何平衡利益关系，实现双方共赢，是家纺行业一个崭新的难题。目前，家纺行业的较多加盟商都是利用代理的品牌或加盟的品牌，从南通市场进入一些劣质产品贴上商标以品牌的价格卖给消费者，或者鱼目混珠在品牌店铺销售一些其它的劣质产品，以此来谋取高额利润。很多家纺企业明明知道也没有办法，只好睁一只眼闭一只眼。其实，这样无论对企业还是加盟商都是不利的，形成了一个恶性循环。如何实现加盟店的合理化经营？如何稳住加盟商，让加盟商对其品牌有较高的忠诚度，这已成为当前各企业急需解决的问题。格力在这一方面提供很好的借鉴。
　　在营销方法的探索和实践上，格力一直拥有超前的眼光，并走在竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商，并由此奠定格力行业龙头地位。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况，格力还是决定拿出一定的资金返还给经销商。一年下来，第二年经销商就比较看重格力。淡季返利和年终返利策略后来被董明珠运用到股份制区域销售公司，成为重要的组成部分，目前已经为很多业内企业如美的等所模仿。

　　对于企业来说，如何稳住加盟商也是一门艺术。格力的淡季贴息返利、年终返利，也是一种有中国特色的销售模式，返利政策让加盟商感觉到一种安全感，进了格力就相当于进入了保险箱，不会亏本。其实，返利政策与终端促销是一样的，有的采用打折，有的采用返券，有的采用送东西，还有的采用会员积分。不管怎么样都是想稳住顾客，让顾客觉得还有便宜可占，这一点，我们都会有亲身的体会。现在很多厂家只是想方设法在终端想办法稳住顾客，而忽视了加盟商，其实稳住加盟商比稳住顾客更需要，加盟商相当于是顾客群。只有能过利益关系的平衡，才能做到统一管理，统一形象，统一采购，统一策划实现最低成本，才能让利于各加盟商，服务于大众，真正做到充分满足消费者的需求，更好的发扬品牌效应，避免恶性竞争会对经营和品牌的影响。

　　3、诚信践诺，规范加盟商或经销商

　　“品牌的一半是质量，一半是诚信”，对于企业来讲，诚信是灵魂、是生命、是企业生存和发展的永恒的动力，是企业最可靠的、最长远的“资本”，没有诚信，企业就没有存在的价值。一个企业在短期内成功，只要市场适销对路的产品就可以了，但要想长期发展，除了优质的产品和营销有方外，还必须建设一种能保证企业生生不息的文化，而这个文化的精髓就是诚信。目前，对于家纺行业来说，无论是企业，还是加盟商都还没有完全意识到诚信的重要性，只是要一味的追求市场占用率，企业发展上不去就想一些歪点子，实际上，不解决诚信的本质的问题，就相当于没有对症下药，治标不治本，很难起到很好的效果。

　　如果说格力模式的成功是依靠“淡季贴息返利”和“年终返利”稳住了加盟商，这只是一种格力模式实施方式。格力模式是一个好的创意，但是要将一个好的创意实现，并取得预期的效果，并非一件容易的事情。这就需要一个好的团队，需要诚信作基础。也正是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，聚拢了一批大户经销商一起打拼市场，最终实现了共赢。

　　一个企业在发展过程中，总会遇到意想不到的事情，但企业对加盟商的控制力是非常重要的，除了自身要以诚信为本以外，还要敢于与不守诚信的个人或企业进行斗争，只有平衡好企业在发展过程中的各方利益关系，才会赢得更多加盟商的信任和支持。2001年初，格力湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。格力凭借着与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，成功平息了内乱。面对国美开展“空调大战”计划，擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，格力要求国美立即中止低价销售行为，宁愿决裂，也不做无原则的让步。格力敢于叫板国美，这表明格力高层的决心，加强格力加盟商的信心。

　　企业的发展不可能是一帆风顺，加盟商能否与企业同舟共济，依靠的是一种信任，信任的基础就是诚信。目前，在家纺行业中，也有部分中小企业是靠诚信快速发展的。如上海舒美居，刚起步时也算得上是白手起家，启动资金不到100万，也正是由于企业有很好的诚信，得到了越来越多的加盟商的拥护，在短短2年多时间销售额达到了3000多万。

　　4、加强培训，提升加盟商或经销商

　　打造家纺企业的黄金渠道还有比较重要的一点那就是加强对终端加盟商和经销商的培训。在常规情况下，渠道加盟商或经销商的管理能力要比企业要弱，人员素质也比企业要差，较多的加盟商或经销商非常渴望得到管理、营销、人力资源等方面的指导。对于企业就来，不仅要把产品介绍给加盟商或经销商，还要把营销理念和先进的管理理念传灌输给他们，要帮助他们制定整体的营销计划，培训营销人员，协助、指导营销实施，帮助分析发展中所遇到的各种问题。实际上，也是帮助企业理顺下游的销售渠道，提高对销售渠道的管理能力和掌控能力。

　　对于加盟商的培训，家纺的领军企业富安娜和罗莱都是非常重视的。比如：富安娜每年都要请专业咨询公司做指导，在加盟商和一线导购员的培训方面投入的人力、物力都是非常大的，富安娜每年组织加盟商大型培训2次。每年营销人员，督导人员下到全国每个区域培训3-4次。每个地方新店开业营销人员，督导人员都必须到现场进行指导。正是因为这种顾问式营销给加盟商带来了巨大的利益，所以富安娜和加盟商的关系相处得比较融洽。针对终端的培训，我公司推出了一整套系统培训方案，我们不只是理论课程，还要到现场带教和市场托管，通过理论与实践相结合，在我们服务过的家纺企业中都取得了较好的效果。

　　总之，只有企业的用心服务，加盟商和经销商才会和厂商同舟共济，最终形成从企业到渠道，从渠道到终端的黄金销售链。

　　来源：家纺时代