中国华源集团：搭建纺织机械制造业管理系统

　　如何将现代化管理工具应用于管理实践已成为现代企业提高管理水平的必由之道。在此，笔者结合大型纺机制造企业多年管理工作的心得，围绕建立以客户为中心的最优成本，满足不断变化的客户需求为管理目标，谈谈纺机制造业应如何通过科学地搭建管理架构和运用科学的运营策略，将现代化管理工具不断应用到管理实践中，以此加强企业运营管理水平并逐步完善管理系统。

　　以满足客户需求为目标

　　首先，确立产品的市场定位是前提条件。明确产品是针对终端消费者、中间产品、机构用品还是原料产品，其目标客户所处的地域及消费结构。其次，明确下列因素在企业的目标中如何排序：利润、市值、市场占有率、股东价值、创造客户、百年老店、追求品质、员工利益和社会责任。再次，要考虑环境与客户的变化。最难判断的是客户的真实需求，企业还要从中判断出最为重要的因素。

　　建立科学的管理架构和制度

　　首先，决定生产什么产品，可参照以下模型进行市场定位。若近期决策可用SWOT模型，中期决策用“波特”的五个竞争力模型，而长期决策则可参照科尔尼曲线。

　　其次，决定用怎样的资产方式。生产的方式有多种选择路径，包括生产零部件、采购零部件组装、外包OEM、ODM、贴牌加工、来料加工等。在组织形式上有NIKE为代表的“哑铃型”和以格兰仕为代表的“橄榄型”。

　　再次，决定用什么样的公司制度生产也是比较关键的问题。小企业适于私营。大企业适宜母公司结构公众化，子公司层面全资的形式。在股权结构上，具体是独资、合资或公众公司，由成长目标和财务融资策略决定。在公司治理结构上，股东会、董事会、监事会和管理层制度的设立，由公司规模要素决定。公司组织架构是按产品条目管理，还是按区域块状管理，应由产业数量和公司区域跨度决定。

　　最后，决定产品在哪里生产，工厂是并购或新建，取决于管理团队和技术比较以及税收、法律、政治和战略等综合因素。

　　抓住经营策略关键点

　　在产品研发策略上，协同开发(CPC)策略应用到纺机产品的技术改造和研发上特别适合。中国大型的纺织企业具有多年的管理基础。以客户的要求来引导纺机自身的改进最具时效性和实用性。CPC就是一套基于客户、供应商和其他社会资源进行整合开发的方法，在关键环节可以采取买、拿、学等方法，改进原料，提升工艺技术，保证组装关节质量的控制，可以使中国的纺机设备竞争力水平不断提高。

　　在竞争策略上，主要有低成本、差别化和快速反应三种模式。其中，规模化企业适宜低成本，技术创新或领先型企业适宜差别化策略，中小型企业适宜快速反应策略。随着市场竞争的加剧，现在逐渐要用两者组合的战略。

　　在人力资源策略上，重点是薪酬、绩效和培训三个部分。绩效考核目前的主要理论依据是平衡积分卡、KPI指标体系，如华润6S系统。在融资策略及安排上，有很多选择方式，如股本融资、银行借款、发行债券、信托计划、融资租赁、未来收益权转让或抵押等。

　　在路径选择上，可以有以下几种方法：原始积累滚动发展，引进策略投资，择机上市，并购整合，扩大规模；借壳融资负债经营，进入大企业供应链或市场扰乱区，适时高价退出；承债收购调整资产结构，土地收益最小化，人员成本最优化；股本加负债成立新公司，再负债再成立新公司，层层控股，宝塔型控股放大。

　　围绕五条主线开展工作

　　企业日常运营管理工作如果找对方法和途径，则可以纲举目张。首先，流动资产管理是日常运营管理中容易忽视的工作，其中控制四大流动资产是最关键的部分，即对存货、应收、其它、预付进行量化管理和考核。其次，加强集约化管理是制度性运营管理工作，如集中采购、集中销售、财务集中管理、统一研发中心等，其中建立好运营机制和管理监督机制是前提。再次，信息化建设可以为企业带来“无形的手”的效果。通过ERP手段的运用，如SCM、CRM、OA、网上采购、网上营销等，可以大幅度提高效率，保持持久和一贯性。另外，注重企业文化建设。形成企业理念、统一企业愿景、创建核心价值观、打造企业品牌和产品品牌，为日常运营管理创造外围环境和内在动力。最后，在提高执行力方面，也要抓住战略、组织和人力资源三个关键点开展工作。