走过十字路口－经纬合力总厂流程改造的再创新

　　几台汽油铲车携带着长长短短的钢材，间歇地从蒙了灰尘的垂柳间穿过。垂柳后面，是几排修建于十几年前的厂房。它们之间则是一箱箱印有“经纬纺机榆次分公司”字样的细纱机包装箱。

　　这个让人感觉与山西榆次的名称一样年代久远的地方，就是经纬合力总厂的生产区。1400多名工人就在这里创造着每年上亿元的经济价值。而自两年前经纬合力总厂与经纬榆次在细纱机、精梳机等项目上进行了整合后，这里的发展方向似乎就增加了新的维度：不但要继续创造价值，而且要承担新的使命——同时为自己和经纬榆次分公司生产、装配纺织机械。“使合力总厂成为经纬股份下的一个生产加工制造基地，这是整合之后的最重要课题，也是我们面临的创新问题。”合力总厂党总支书记高志坚说。

　　基于现实的选择

　　“生产加工制造基地”的目标没有看上去那么清晰。企业资源的联合涉及许多问题，这对于经纬合力来说也是如此。

　　经纬合力总厂是经纬合力机械制造公司的主体企业，而后者与经纬榆次分公司一样，都是经纬股份的控股子公司。合力公司与榆次分公司整合纺机项目，实际上属于集团内部的资源优化，因此与一般的联合相比，相互间的信任程度更高，也更容易实现一些既定的目标。但事实上，无论是经纬榆次还是合力公司，在实际操作中都表现出了特别的谨慎。“整合意味着很多原有结构将被打破。如何在破旧立新的过程中保证每一个员工有饭吃，是我们必须关注的问题。”高志坚称。因此，合力总厂和经纬榆次在详细规划了整合进程表的同时，还对如何确保生产进行了具体安排。“垂柳落了灰尘，不是因为内陆风沙大，而是因为我们在对厂区进行重新规划。这些箱子里的细纱机则是经纬榆次委托给我们装配的。”工厂的一位技术人员称，那些落灰的树和树下的箱子，正是经纬合力在对整合和发展的权衡分析中做出的最优化选择。

　　稳妥的“流程再造”

　　但稳妥的选择仍不代表事件的结束。“生产加工制造基地”需要经纬合力公司做出一系列的改变。高志坚引用了集团经常使用的一个词来描述这种系列变化——流程再造。

　　经纬合力机械制造公司的流程再造，主要针对的是经纬合力总厂拥有的生产车间，其目标是重新改造车间布局，保证在生产过程中使物流通畅，最终提高效率。“零件从入口进入，一直到成品从出口出来，整个过程将是封闭式管理，一条龙作业。”高志坚称。

　　为完成上述目标，经纬合力必须解决一些困难，如：原有厂房布局不合理，装配车间分居南北，中间有一条宽达18米的道路，并且隔着钢料库、零件库，运输不方便，且不利于清洁装配；精梳机装配目前以手工为主，操作个性化较大；大量零件是从分公司调入的外协件，不能有序放置等。

　　高志坚表示，为解决上述问题，公司多次讨论研究对策，最终形成了《精梳机装配车间改造方案》，从而为改造奠定了基础。这份《改造方案》提出，将南面的装配车间划归临近的装一车间，装一车间的零件库则移走，划给北面的装二车间；同时，零件库还将从中间隔断，划分出小组合区。“这种变动几乎涉及到了合力总厂的所有车间，相当于把整个工厂的零部件都挪了一遍。”高志坚说，这是一个工作量巨大的任务，但一旦完成，公司的基地目标就将取得突破性进展。

　　附加的强化手段

　　在按计划推进流程再造的过程中，高志坚还在思考另外的问题。为保证企业的经济效益最大化，合力公司决定以此为契机，对过去的管理方式进行改革。

　　首先被革新的就是公司的外协模式。“我们轮换了60%的车间主任。”高志坚说，这是把外协的东西收回的最有效的办法。每一个车间主任，在自己的工种上工作了几年或者十几年，他们利用自己形成的关系，将一部分配件外协出去。这已经成为一种公开的现象。轮换车间主任后，由于新的工种不熟悉了，外协自然就没有了。”

　　事实上，轮换之后企业的创新能力也得到了提高。一个主任总在一个岗位呆着，容易产生惰性，开拓意识就不强了。高志坚补充说，换换岗位对个人、对企业都有好处。

　　目前，好处已经显现出来。在完成精梳机装配改造之后，公司的精梳机装配能力从50台/月提升至100台/月，6S现场管理水平已经普遍应用，加工精度也获得了提高。

　　这些变化带来的效果令高志坚感到欣慰。在他筹划着即将展开的流程改造“大动作”的同时，他也希望在那之后，会有更多的箱子被立在垂柳之后。