ZARA的“麦时尚（Mcfashion）”

　　作为西班牙排名第一、世界排名第三的服装零售商，ZARA被时装业的同行们视为一个“怪物”，老牌奢侈品集团LVMH的时尚总监帕特(Daniel Piette)称它为“全球最具创意也最具破坏力的零售店家”，哈佛商学院则将“欧洲最具有研究价值的品牌”的名号授予它。

　　ZARA在上海南京西路的专卖店开张时，一天的销售额高达80万元，这相当于80个中国服装品牌日销售额的总和。

　　是广告的力量？ZARA很少进行大规模的广告传播；

　　价格促销？也不是，因为ZARA很少打折；

　　服务制胜？也不尽然，因为进入ZARA店，并看不到服务员刻意地笑脸相迎；

　　是店铺的位置？这的确很重要，但这也并不是根本，不然，怎么在同样繁华的商业地段，年年都有许多商店消失；

　　或者如郎咸平教授所说，ZARA的成功是抓住了服装业的本质即“前导时间”？这也不过是其成功的关键要素之一，但也较为偏颇和教条。因为像Armani、Gucci、Chanel等国际大牌虽然依旧固守设计师路线，尽管其前导时间很长，但他们却当之无愧为时尚的引领者。如果整个服装业都去跟随流行，而缺乏创造，那么，“跟随谁？”不就成了新问题了吗？

　　ZARA并不是追求某一营运板块的极限，而是整个营运系统的动态平衡，ZARA是如何做到像麦当劳一样便宜、快速、时尚的大众品牌的呢？请看本期实战案例《ZARA的“麦时尚(Mcfashion)”》。

　　酷猎手和PDA：让自己成为时尚的快速反应者

　　在快速模仿的基础上，ZARA的每一位门店经理都拥有一部联网的PDA，销售点情报系统将销售信息实时传送给设计师。实时获得那些顾客信息，从而减少掌握潮流所需的时间。

　　ZARA不是流行时尚的创造者，而是快速反应者。ZARA并不热衷创造潮流，而是对当前的潮流进行快速反应，然后，通过营运系统快速低价地将流行时尚贩卖给更多的消费者。

　　为了获得源源不断的时尚灵感，ZARA在世界很多大城市都安排有“Cool Hunter”(“酷猎手”)，专门捕捉当下最流行的时尚元素，加上经过精心设计摆放的店内布局，使得顾客无论什么时候进入ZARA专卖店，都有焕然一新的感觉。他们是潮流的发现者，他们在世界各地不停的旅行来发现新的流行趋势。这些潜在的设计理念信息被送往公司总部，位于西班牙西北部的La Coruna。在那里400多名设计师和生产经理每天在一起工作讨论决定哪种款式特别吸引顾客。

　　ZARA通过快速模仿的策略，使他们无须胡乱猜测快速易变的时装趋势。更为重要的一点是，为了减少掌握潮流所需的时间以及准确性，客户所能起到的积极作用是不可忽视的。

　　ZARA认为最了解顾客的莫过于顾客自己了，再精确的预测也不可能完全准确地反映顾客的需求。因此ZARA所做的事情便是真正地从顾客出发，将顾客的想法和需求转化成他们所期望“流行”的服装，正如其进行的市场调研一样都是完全从顾客自身出发的。所以ZARA只是以最快的速度生产消费者最想要的款式，并每种款式提供的数量都不多，款式不断推陈出新。也正是这种对时尚快速反应的理念才使得ZARA可以将它强大的设计和开发能力转化成每年12000件以上的新款服饰，从而也使得其多款式的特点成为现实。

　　正如德鲁克所说的那样，企业必须了解客户的真实情况、所处的环境、行为模式以及他们的期望和价值取向。ZARA与其说是通过强大的供应链快速地供应着产品，还不如看成是客户的需求决策，导致供应链发生快速反应。

　　走进ZARA上海南京西路的门店你会发现店长Devina手中有一台HP的PDA，也许你认为PDA并不稀奇了，很多餐馆的服务员手里也有。可是Devina的这台PDA是和西班牙总部直接联系而不是餐馆的后厨。

　　而ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA，销售信息实时传送给设计师。这就是销售点情报系统(Point of sales)。此系统通过货品条形码的扫描，可实时收集商店各类销售、进货、库存等数据。另外，ZARA每一家店铺的经理都有一部电子手账，他们既可为客人实时检查货品，以提高服务质量，又可以实时将顾客的品位信息实时传回总部。ZARA设计部工作的设计师可实时获得那些信息，从而减少掌握潮流所需的时间。设计师更能实时设计出更合顾客口味的时装，当顾客看到ZARA的橱窗上有着他们心仪的款式时，他们也会乐于购买。

　　减少反应时间：设计、采购、生产、销售一体化运营

　　在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切便是来减少反应时间。

　　先来回顾一下传统服装零售商或服装品牌的生产流程：

　　大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、时装行业的展示会以及其他相关媒体的各种报道。在超过3～5个月的时间里，他们将自己的创意构思变成实物样品。然后基于某些款式上个季度的销售情况来制定销售预算和库存计划。在这个过程中，是不断的会议决策，哪些款式应该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改，相关利润决策以及估计最终会有多少订单。为了使更多的因素被考虑到，企业还会召开多个有经销商、设计师，技术专家、信息专家和其他相关人士参与的会议。为了使这些都进展顺利，许多日程和行程安排都必须步调一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。

　　典型的情况是，供应商会用几个星期到两个月的时间来采购布料，并使它们得到零售商的批准，接着是生产一些样品，等到这些都获得通过批准了，然后再按部就班地进行这些款式的生产。因此，对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程无论如何差不多都要花上9～12个月的时间。

　　ZARA则不同，ZARA的母公司Inditex的首席执行官Castellano曾说过：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，ZARA所做的一切便是来减少反应时间。”

　　围绕“快速时尚”这一精确的定位，ZARA有效地确立运营系统的各个纬度，使之服务于品牌的战略定位，打破了传统的由设计到采购、再到生产、销售、服务的直线价值链的运作模式，形成设计、采购、生产、销售共同运作的一体化模式，ZARA设计师、采购专家、生产专家、市场专家联合形成了一个“商务团队”。

　　他们密切合作，以缩短设计的酝酿期。他们经常聚在一起共同探讨有关流行的服装款式，布料的选择以及售价等问题，并尽快达成共识。然后，设计师们通过计算机绘图快速地绘出服装的样式。因为布料和衣服上的小装饰品在仓库中是现成的，ZARA就可以很快制成样品。由于整个团队都在同一个地方办公，即Inditex(ZARA的总公司)总部，因此讨论、审核、批准也是同样迅速。如此才能把产品的先导时间控制在3周内。

　　从配送中心到世界各地的专卖店运输，ZARA同样采用速度导向，“掌控最后一公里”。物流配送每周至少进行2次，包括产品分检、打包装运、区域配送和打包装运以及专卖店销售。根据各地区的订单将产品分类，物流中心装备着最先进的系统，使得任何一批货品在8小时之内一定能被分运上路。每小时的配送能力为8万件服装，1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少则依据货品的数量来安排。除了总部和马德里的两个物流中心，ZARA还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有三个相对较小的配送中心，来应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途。距离西班牙本土较远的连锁店商品主要靠空运，货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时之内运到美国，在48～72小时之内运到日本。运往日本的货物上午到配送中心，在几个小时之内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后取道马德里，空运到大阪，在第三天由第三方货运承包商从机场运到专卖店上货架。

　　“多款、少量”：也能实现规模经济效应

　　82%的服装正价销售，另外款式多样也促使顾客平均光顾17次。ZARA并不是降低生产或某一环节的成本，而是维护系统创造价值的能力。

　　任何企业的竞争力都不是源于简单的降低成本，而是创造持续的顾客价值能力的体现。ZARA的运营系统兼顾了几个策略的组合：最优惠的价格、最快捷的交付和研发过程、最佳品质、最广泛的选择范围、最多的革新，或者全行业中最佳的产品及服务组合。

　　ZARA没有依靠高科技的信息系统来做整合的桥梁，而主要是通过高度整合、高效灵活的供应链来减少前导时间。Inditex采取垂直整合的模式，它拥有自己的纺织厂及服装加工厂，而且还在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业，几乎全权控制了服装设计、生产、物流以及销售的整个供应链。

　　“款少、量多”被认为是工业化企业实现规模经济的不二法门。所以，在传统的服装企业，大都采取设计一定的新款式、大批量采购、大批量生产的策略，以实现规模经济效应，降低货物的平均成本。但ZARA打破了这一传统规则，“多款、少量”同样实现规模经济效应。

　　ZARA注重前导时间的控制，采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速地推出新产品，同时也能减少存货风险和折扣促销的成本。

　　ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA一年大约推出12000多种时装，而每一款时装的量一般都不大。ZARA商店每周供货两次，每款新品又是区区的数件，因为很少有对售完款式的再定购，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这就人为地制造了“短缺”，抵销了顾客期待降价的心理萌发，对于顾客的购买决策，也具有催化作用，喜欢了就立即购买，否则，就有再也买不到的可能。这样不仅使由于ZARA每件款式的产量少和不停推出新的策略，使顾客的购物欲望得以提升，也只有少部分商品会囤积起来，故货品大多都能以正价卖出。一般ZARA最多只有不超过18%的服装不太符合消费者的口味，需要打折销售，这只有行业平均水平35%的一半。而且在一年中ZARA也只在一年内两个明确的时段内进行有限的降价销售，与业内普遍采用的连续性降价方法绝不相同。因此它的折扣促销的成本大大降低。

　　服装这个行业特殊，一旦货不能及时变成钱，它就不断的贬值。“款多、量少”的策略刚好可以降低库存，减少打折促销的风险。

　　同时，还提高了顾客访问ZARA店铺的频率，款式多样使顾客对ZARA长期保持着新鲜感，因此很乐意经常光顾ZARA的专卖店。每年消费者平均光顾ZARA17次，而行业平均水平仅为3～4次。顾客量的增加，使得其销售额也自然增加。

　　要看最新的流行款式，就到ZARA。频繁的光顾还可以降低广告的费用，ZARA的广告投入只占收入的0.3%，远远少于竞争对手的3%到4%。

　　ZARA的“款多、量少”的策略，可以保证新品的不断出现，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造了没有淡旺季的流行。

　　在采购方面，Inditex有在巴塞罗纳自有的布料公司Comditel，其中Comditel所产89%的布料都是供应给ZARA，这样不但可以加快ZARA采购的速度，还可以配合ZARA弹性生产所需要的灵活性。同时，ZARA还有260多家布料供货商随时待命。这么庞大的供货商数量，除了削弱它们各自的议价能力外，也保障了原材料的稳定、快速和低价供应。

　　在生产方面，ZARA拥有20多家位于西班牙的资本密集的自有工厂专门负责高度自动化的工序，以提供实时应变。ZARA50%的衣服均是由自有工厂生产，大大保证了快速、灵活的特性。然而，ZARA不会拥有劳动密集型的大厂，而是将缝制等劳动密集型的生产工序外包给400多家的合作厂商，从而使工厂能更灵活、更快速地调整生产规模。

　　ZARA将物流中心设置在交通枢纽3/4的货品是由货运承包商从物流中心用卡车运往欧洲的各个连锁店，保证在两天内到达，不仅运送成本低，而且速度快。至于将货物由欧洲的生产地运往较远的销售点，例如，美国和日本的连锁店，ZARA会不惜成本，以飞机直接运往该地。而其他的竞争对手基于成本的考虑，往往只会以船运输，这当中已经相差几天了。在灵活和快速的结合下，它的物流效率在业界内已达到数一数二的境界。ZARA奉行的却是速度之上，成本第二的信条。

　　ZARA也不会有庞大的宣传攻势，它们会通过不同的方法来增加顾客的反馈渠道，收集顾客的意见。值得一提的是，ZARA吸引顾客的巧妙之处是依靠商铺优越的地理位置。另外，ZARA对店内商品展示和橱窗设计十分讲究。优越的地理位置、有特色的橱窗设计以及独具一格的店内展示，都使得ZARA不用打广告也极具吸引力。

　　这一切都源自于品牌的总体定位即快速时尚。

　　ZARA的低成本不是追求某一个环节的成本的降低，而是为实现其整体的战略模式“快速时尚”，考虑了总运营成本的控制。这也就改变了传统的定价方式，即基于产品的成本的加成定价体系，转向运营系统的成本定价体系，尽管这是一个很新的理念，在执行起来很困难，但是，这更有助于企业在运营过程中不是极限地追求成本的降低，而是为支持其战略宗旨而系统地考虑成本控制，实现资源之间的有效匹配。

　　(作者为品牌管理专家，清华科技园教育培训中心创新管理研究室主任研究员)