大连服装行业的脊梁－‘明星企业家’（二）

　　一个产业要发展，需要具备科学的产业结构，要能有一批专注于品牌建设的榜样型企业，更需要一大批具有专业分工的加工型企业。

　　在本篇报道中出现的这6家企业，除了童装品牌叮特来外，其余的都是加工型企业。即使有企业目前也开始运作自有品牌，但在整体业务中所占的份额还很少。

　　其中，叮特来是一个比较独特的案例。这个来自韩国的童装品牌“移民”中国，是伴随着一场中韩两国之间的“跨国婚姻”进行的。整体来看，这个品牌目前在中国市场的运作比较成功。也正因如此，文中主人公的爱人如今经常被韩国方面邀请，给想进入中国市场的韩国企业讲课，提醒他们在中国市场的运作要注意哪些问题。从这一点上说，叮特来在中国市场的运作具有相当的启示意义。

　　其余的5家加工型企业也很有特点，但是，仔细分析会发现，它们之间的共同点更多，那就是诚实守信的经营态度，对客户的充分尊重，通过严格的管理不断提升效益、提高利润等。从这一点上说，它们也是大连其他加工型企业的“品牌榜样”。

　　姜秀梅：让叮特来随韩国爱人一起“移民”中国

　　你可能想象不到，姜秀梅大学本科学得是学前教育专业。1985—1993年的这段时间，她一直都做幼师，教那些年龄在4岁左右的小班学生。1993年，她结束了自己的教师生涯，从此改行做起了服装。

　　9年的幼师生涯成为她此后从事童装经营的无比宝贵的财富。

　　姜秀梅说：“最主要的是，孩子们喜欢什么、穿什么样的衣服既舒服又好看，我心里都很清楚。我的性格中有一点，就是很爱孩子，这也是我最终选择童装行业的一个重要原因。”

　　对于姜秀梅来说，幼师经历让她受益的还不止这些。例如，叮特来在中国的设计师每年都要深入到幼儿园十几次，做市场调研，研究孩子们的需求。

　　姜秀梅如今经营叮特来。

　　叮特来这个童装品牌名字，是按照韩语翻译过来的。此前，它已经在韩国本土生存了14年，主要在中高档的百货商场里销售，价格也非常高。一件儿童衬衣的价格折合人民币300元，一件冬装折合人民币700多元，一件仿皮的长款大衣折合人民币1200元。

　　在韩国本土运作的14年，叮特来也已经成为一个国际化的品牌。

　　叮特来的名字，在韩国、意大利、美国等国家都有注册。它还在意大利、美国纽约、日本东京、中国台湾、俄罗斯等地设立了分公司。每天，从韩国发往其他地方的出货量达到了80万件。

　　讲到这里，你一定要开始奇怪了，这样的一个地地道道的韩国童装品牌，如今怎么就成了中国品牌？

　　我告诉你吧：这个来自韩国的童装品牌的经营者，如今是大连叮特来服饰有限公司的总经理，而他还有一个更为重要的身份，他就是这篇文章的主人公——叮特来服饰有限公司董事长姜秀梅的爱人。

　　是的，姜秀梅的爱人是韩国人，这是一场跨国婚姻。

　　这就是叮特来这个品牌的奇特性——它在中国市场的本土化，是通过一场跨国婚姻而实现的。但其实，如今也不能说叮特来在中国市场是实现了本土化，因为它已经是中国品牌。

　　姜秀梅说：“你可以说叮特来如今就是一个中国品牌，因为它已经在中国注册，而且，是在中国开始做市场的前一年就注册了，同时，它也在中国本土生产。其实，从我内心来讲，品牌属于哪一国都没有关系，最终都要在市场上接受考验，要好卖才行。现在，中国消费市场出现了韩流，很多不是韩国的品牌都说自己是韩国的，以此来赢得市场。我们的品牌代理商就问我，我们是真真正正的韩国品牌，为什么不强调这个概念呢？我就说，反正我是不在乎这一点的，但如果你们觉得这个概念有用，你们可以去用。”

　　仔细分细，这里还有一件更为其特的事：如今，属于中国的叮特来已经实现了国际化，它同样是因为这场跨国婚姻而完成的。因为，自从在中国注册后，叮特来此前在韩国的公司，就变成了一个专门的设计公司，负责叮特来的主设计，此前它在美国、日本、俄罗斯等地的分公司的负责人，就转变成了叮特来在当地的代理商。他们代理叮特来品牌在当地市场销售。

　　根据介绍，目前叮特来品牌30%出口到美国、俄罗斯、日本等国家。只是，出口时使用的商标，是在中国和叮特来这几个字同时注册的英文名。

　　其实，这一点也比较好理解。就像一个本来生在韩国的人，有一天来到了中国，还上了户口，就移民了。虽然移民，此前的朋友圈子还在。

　　叮特来就属于这样的“移民”。但是，“祖籍”是韩国的叮特来，来到中国后也进行了一系列调整。

　　经常去韩国的姜秀梅分析：中国的整体物价水平比韩国低，因此中国市场的童装价格水平整体上还达不到韩国的水平。虽然中国也有一些能承受高价童装的消费群体，但是数量非常少。因此，叮特来在中国的价格，定价大概只有韩国的1/3左右，平均的售价在100元左右。

　　事实上，自从2001年公司在中国注册后，叮特来发往其他国家的产品完全都在中国生产，这也使它的生产成本大大降低。

　　让姜秀梅感受深刻的是，韩国家长和中国家长对面料的接受程度也不一样。

　　在韩国，一件高档童装的价格合人民币近千元。这种高档童装的面料，有很多都是用化纤布制作成的。“在韩国，服装只要好看消费者就会喜欢，他们不会强调面料一定要是纯棉的。他们工作生活的场合基本都有空调，即使在夏天，这样的面料也不影响穿着的舒适度。但是在中国市场上，家长普遍强调孩子们的衣服要用纯棉面料。”

　　让姜秀梅感受深刻的，还有中国消费者与韩国消费者穿着理念的差异。

　　她分析道：韩国人很讲究服装穿着的场合，童装也一样。例如，韩国的小朋友们去学校要换上校服，去运动要换上专门的运动服，去海边玩耍要换上专门的沙滩服。韩国的童装，越时尚越好卖，消费者的接受能力都非常强。但是，中国家长讲究实用，他们既希望自己的孩子的服装有时尚感，又要比较符合大众审美。总体来说，中国家长要求童装在设计方面还是要相对保守一些。

　　但自从2002年后，姜秀梅的经营就开始比较舒心。经过产品调整期的叮特来，产品线已经稳定，市场业绩也以每年50%的速度增长。

　　经营相对稳定之后的叮特来，开始考虑更多的问题。

　　姜秀梅强调：叮特来最注重的就是健康和绿色，因为，每一个家庭都希望自己的孩子健康快乐。为此，叮特来非常注重研发。例如，叮特来在韩国的开发团队，研究出了一种面料。这种面料中添加了一种绿色的东西，孩子们穿上后，苍蝇就不会靠近。

　　“研发是要做的，虽然它的投入很大，但一旦成功，回报率会很高。”姜秀梅说。目前，研发工作由她爱人亲自抓。

　　另外，姜秀梅还透露，他们目前正在研发适合两岁以下的婴幼儿穿着的绿色面料。事实上，她也刚刚有了一个小宝宝，是个女孩。每一个母亲都希望自己的宝宝穿得衣服是绿色、环保、健康的，这也是她工作的动力。

　　工作之余，姜秀梅还善于学习。

　　事实上，她最初做服装是从在国内代理销售欧洲品牌开始的。也正是这一段经历，使她积累起了经营服装的丰富经验。但是，这样过了4年，到了1997年，她感觉到自己需要对自己有所突破，于是，在工作多年后又重新开始了学习生涯。1997年到2000年，她攻读了MBA。2003年—2005年，她又完成了清华大学的EMBA学业。

　　“我计划做的事情，如果不懂，就要先去学习。要想做企业，就必须不断地去学习管理。总裁班的老师们讲的都是世界500强企业的经营案例。总裁班上的学员都是来自各个不同行业的企业家。我们不同行业的经营者经常会进行交流。行业虽然不一样，但是企业的管理模式都是相通的。这让我学习到很多东西。”姜秀梅说。

　　和此前从事幼师教育让姜秀梅更明白儿童消费群的需求不同，MBA与EMBA的学习，使她在企业管理和市场运作方面不但有了理论基础，而且还结合实际经营企业的感受，有了很多新启发。而这些，都是她今后更好地经营叮特来品牌的财富。

　　牟英敏：像做人一样做企业

　　牟英敏在2001年创立属于自己的企业——大连锦联制衣有限公司前，曾先后在大连市第二服装厂和辽宁时代制衣厂做高层管理工作。

　　这一段经历为她今天的经营打下了坚实的基础。

　　首先是管理经验的积累。在此前的企业里，她先后负责的工作涉及到了生产管理与技术、企业经营、财务管理等多方面，这给了她全方位的锻炼。“没有此前在国营厂工作的经验，建立锦联时，企业的框架根本搭不起来。”牟英敏说。

　　这段经历还让牟英敏与很多客户建立起了良好的友谊。其中的一些客户，不仅在她最艰难的时候帮她渡过了难关，还成为了锦联的固定客户。

　　另外，这段经历也使牟英敏在人才方面有所积累。锦联成立后，牟英敏原先所在的两个企业的部分管理人才都跟了过来。

　　“有3个副总都是我从以前的企业带过来的。”说起这个，牟英敏一脸自豪。一个企业家凭借个人的人格魅力，形成了充分的感召力。

　　与此前在国营厂的经营不同，成立了自己的企业后，决策权都落在了牟英敏身上，压力也同样落了下来。

　　牟英敏至今还清晰地记得锦联刚刚成立时的那段艰苦岁月。

　　“刚开始的时候，订单非常少，企业的运作非常困难。最难的时候，连工厂需要的7000元的取暖费都卡住了，硬是没钱。压力太大了。压力最大的时候，走路的时候我心里想着要往前走，却能走到侧面去。”牟英敏当时的经营压力由此可想而知。

　　如今回想起这些，牟英敏不禁感叹：“那么苦难的时候都走过来了，还有什么走不过去的？所以，现在我就觉得，没有什么事情是过不去的坎。所以什么事情我都想得开。”

　　说起锦联的创业，牟英敏最感激的人有两个。

　　一是如今锦联所在地——大连金州区登沙河镇马蹄村的原村委书记。可以说，没有他就没有锦联。

　　机缘巧合。这个通过房地产经营赚取了数亿资产的村委书记，在牟英敏刚想创业的时候，“一眼就认准了她”，并做出了在很多人看来绝对不可思议的事。

　　当时，他找到牟英敏，希望牟英敏去马蹄村投资建厂，解决当地的劳动力就业。他在没有要求牟英敏做任何抵押的情况下，自己先垫付了300万元，帮牟英敏用村里的地把厂房建好。这300万元，是锦联发展起来以后，分三年还清的，并没有任何的利息。

　　“连我自己都觉得这是个奇迹，所以我这一生都感激他。事实上，当时他承担的风险非常大，他不但贴钱，关键是企业根本还没有个模样。而我则没有任何风险。后来，我也问他为什么这么做，他的回答是，他相信我的经营能力。”牟英敏说。

　　事实证明，这位村委书记当年的判断是正确的。如今，那位村委书记已经退休。但每一年，牟英敏还会去看望他。

　　牟英敏最感激的另一个人，是她的一位外国客户。

　　当年，牟英敏还在时代工作时，在一次工作接触中，那位客户对牟英敏说了这样的话：“你现在已经45岁了，如果再不自己干点事情，就没有机会了。”就这一句话，让牟英敏突然开窍，决定自己创业。

　　也正是这个客户，后来在牟英敏最艰难的时刻，又雪中送炭地帮了她。

　　锦联刚成立时，订单非常少。最难的时候就出现了上文的境况。但是，这位客户后来在得知牟英敏成立了锦联后，一下子下了6万件的订单。正是这6万件的订单，使锦联的经营一下子打破了僵局，从此走上正轨。

　　同样，若没有这个客户，也很难想象锦联会有今天的发展。

　　牟英敏说：“当时下第一笔订单的时候，他纯粹是出于个人交情在帮我。因为，那时候锦联的产业工人还不成熟。为此，我也特别感激他。”

　　作为回报，几年过去了，锦联给所有客户的加工费都涨了价，唯独给那位客户的加工费一直没涨。

　　不得不说，牟英敏是一个懂得感恩的人。这样的优秀品质，在今天很多人的身上已经缺失了。

　　牟英敏还有一个最大的特点，就是能诚信待人。

　　也正是因为这一点，当锦联成立后，以前积累的许多客户，“一下子全来了”。这些客户在长期的合作过程中都很清楚，牟英敏是那种“说到哪儿就做到哪儿的人，毫不含糊。”

　　牟英敏的诚信就是锦联的资本。如今，锦联的客户主要来自欧洲的多个国家，主要生产加工的服装品牌有CANDA、FAICONE等。由于客户太满，锦联面对想合作的客户还要进行挑选。对于一家加工企业而言，能做到这一点并不容易。

　　管理上牟英敏充分放权。锦联的两个副总经理，一个负责经营，一个负责技术。他们两个决定的事，牟英敏充分尊重，不会越权干涉。

　　牟英敏在锦联实行人性化管理。

　　她经常教育锦联的管理人员：“你用什么样的心情对待别人，别人就会用什么样的心情对待你。”

　　对工人也一样。虽然工厂自建立以来就有非常明确的制度，但是，如果工人第一次触犯，并不会对他们进行罚款，而是进行思想教育。

　　对这一点牟英敏感触很多：“工人很多都是80后，平均年龄在22岁左右。这些年轻人一般都比较有个性，对于他们的管理，深了不行，浅了也不行。加上他们刚从家里出来上班不久，因此刚开始时出现了一些对管理制度不满的情况，他们会故意调皮捣蛋。有的工人甚至为了发泄情绪偷偷地把衣服剪烂。对此，我们会通过谈话、开广播大会等形式不断地进行教育。目前，情况好多了。当他们被罚了款，不再会感到反感，因为都知道自己违反了制度。”

　　牟英敏对工人的厚爱还体现在工资水平上。

　　随着企业不断发展，工人的待遇也不断提升。目前，相比当初，工人的工资已经涨了3倍。就连物价上涨的因素，牟英敏也考虑到了。为此，她给工人每月的伙食补贴上涨了10%。

　　采访中还得知了另一件有意思的事，也充分说明了牟英敏对待工人的态度。

　　据说在锦联，工人私下里流传着一句话，“锦联是我家，牟总是我妈”。

　　“因为碰见事情我总能想开，工人都知道我有这个特点。所以，要是某个工人心里有疙瘩，其他工人就会说，去找牟总，她能帮你排解开。所以，经常会有工人来找我。他们进我办公室门的时候基本都是愁眉苦脸，等出去的时候，心情就都放松了。”牟英敏说这些的时候，一脸笑容。

　　对于锦联未来的发展，牟英敏有着比较实际的规划。

　　锦联在未来的第一个5年，要把产品往中档发展，要对现有的设备进行改造。到2008年，希望企业能拥有自营出口权，这样，企业的利润至少能提高10%。今后，锦联会朝着ODM的方向发展，因为，OEM的利润空间以后越来越小，而ODM会使企业与客户合作的中间环节减少，提高企业的利润。

　　采访的最后，我问牟英敏：“您觉得自己能被评为大连市的十大明星企业家，最重要的原因是什么？”牟英敏想了想说：“我觉得还是做人吧。”

　　鲁俊山：联合起来做加工

　　鲁俊山是那种宁肯自己吃亏，也绝对讲求诚信，不会让客户吃亏的人。也正是因为这一点，在他创业最艰难的时候，客户帮住了他。

　　“2002年我开始自己创业。创业之初最难的就是资金问题。那时候，长期积累起来的合作客户伸出了援助之手帮助了我。他们有的借给我资金，有的在没有见到货款的情况下，先给我提供面辅料的供应。就这样，他们帮助我渡过了最初的难关。”

　　“他做事首先是为别人着想，然后才是为自己着想。”和鲁俊山合作过的客户给了他这样一个评价。

　　而鲁俊山自己对此的解释是：“我总觉得，只有先让我的客户满意，我才能够得到回报。客户都不满意，我还会有什么回报？他们的满意是第一位的。”

　　其实，“种瓜得瓜，种豆得豆。”此前，鲁俊山给客户投去了“桃子”，给他们种下了诚信的种子。所以，最关键、最艰难的时候，客户凭借对鲁俊山的信任，给他回报的是“李子”。所以，与其说是客户们帮助了鲁俊山，还不如说是他以他自己的德行帮助了自己。

　　鲁俊山此前当过4年半的兵。

　　4年半的当兵生涯，对他的一生都产生了巨大的影响，这种影响也带到了合成富的经营中。

　　“我们是部队教育出来的人，做人最讲求的就是原则。军人是不能讲条件的，说一不二，说到哪里就要能做到哪里，包括我做企业的时候，也是这样。”鲁俊山说。

　　鲁俊山不但善于自己经营企业，更善于与同行合作，带动其他企业的发展。

　　目前，在合成富的周围，与它建立了固定合作关系的企业已经有六、七家。这些企业都没有自营出口权，主要依靠承接合成富的订单来经营。事实上，可以说是合成富“救了”这些企业。

　　此前，这几家企业当中的好几家都因为接不到订单而濒临倒闭，工人也只剩下了不到50个人。后来，因为与合成富达成了固定的合作关系，这些企业的经营才出现了巨大转机，最终形成了良好的发展。如今，一些企业的工人已经由原来的不足50人发展到了400多人。

　　鲁俊山说：“做加工现在也要形成规模，要集中管理，分散加工。什么意思？合成富拥有自营出口权，凭借我以前积累起来的丰富的客户资源，可以集中承接加工订单。我接的这些订单，合成富自有的工厂做不完，所以，就要把订单进行分散，分配给周边的其他加工企业。不同的工厂有不同的加工特色，我很清楚这一点，因此，也会针对不同的客户去下不同的订单。这样，对于合成富来说，充分整合了周边的产业资源，企业自身拥有的资源也没有浪费。而对于周边的企业来说，是合成富带动了它们的发展与成长。这是一种双赢的模式。”

　　另外，在鲁俊山看来，目前对于加工企业而言，由于劳动力成本上涨，各种原材料不断涨价，加之宏观政策因素的影响，若单靠一家企业，抗风险的能力就比较小。而“集中管理，分散经营的”的“联合作战”模式，会增强企业整体的抗风险能力。

　　目前，合成富还与丹东、营口等地的几家专业织布企业形成了固定的合作关系。

　　合成富有今天的发展，还有一点就是鲁俊山的吃苦耐劳精神。

　　“做企业，就要看经营者如何把握市场就会。要把企业做好很难，真是一点都马虎不得，一定要有吃苦耐劳的精神。比如，你要挑起1000斤的担子，就必须付出1200斤的力量，否则，付出800斤力气，就挑不起来。”

　　鲁俊山还说他很感谢当地政府。

　　2001年，已经53岁的鲁俊山从此前工作了多年的大连皮口第一服装厂下岗。有着丰富生产管理经验和客户积累的鲁俊山，一时间有些茫然，在家闲了四个月。正在一筹莫展时，当地政府领导找他谈话，希望他能重新创办企业。

　　同时，政府还帮助鲁俊山在皮口镇的三河村租赁到了1000多平方米的厂房，并在资金方面给了他一定的支持。就这样，鲁俊山在租赁来的厂房里办起了普兰店市德利服装有限公司。自此，鲁俊山开始了创业。

　　随着生产规模的不断扩大和客户的不断积累，从2003开始，鲁俊山开始着手建立真正属于自己的工厂，改变租赁厂房的现状。在这一阶段，当地政府又在用地、贷款等各方面给了他帮助。最终，在2004年，鲁俊山有了属于自己的新工厂，也就是如今的合成富。

　　政府不断帮助鲁俊山，鲁俊山也同样给了政府回报。

　　如今，合成富安置了当地下岗工人再就业170多人，安置了农村剩余劳动力260多人，帮助政府安置了皮化大龄下岗人员72名。它每年的年产值也达到了8000万—9000万元，有力地带动了当地经济的发展。更为重要的是，因为合成富的存在，还盘活了周边的其他工厂，带动了当地加工企业整体的发展。一个企业，以它自己的方式，承担了该承担的社会责任。

　　王长勇：真正把客户当上帝

　　长勇皮衣厂的发展分为三个阶段。

　　1993年—1995年是创业阶段。支持这个阶段成功的要素，是受到家庭文化影响，王长勇16岁就参加服装厂学徒工、机台工、样版工等基础工作，到1993年建厂时，他已经是一个具有8年服装工龄的人，这为他自己办厂打下了坚实的基础。

　　1996年—2001年，是发展期。“当时，我们的质量很好，得到了客户的认可，同时，生产效率也得到了提高。”王长勇分析。

　　2002年至今则是企业的发展扩大阶段。

　　在这一阶段，先是建立了铁西分厂，接着又接收了原金龙服装厂，并改名为长勇皮衣厂西服分厂。

　　“当时，我们投资了1200万人民币，购置了世界一流的西装生产设备和定型设备，对产品结构也进行了调整。我们把原金龙服装厂由过去只能加工时装，调整为共5条的可加工中高档西服的生产流水线。”王长勇说，“这一阶段，诚信是我们核心的市场经营战略。我们能保证质量，按期交货，也因此赢得了客户的好评。”

　　回顾过去近15年的经营，王长勇分析道：首先是实行“社会主义市场经济”决策的英明，企业从建厂那天起，就是市场经济在起作用。15年来，企业之所以能成功，主要是能以市场为导航引领企业发展。

　　“市场是什么？如果把市场按照人格化来说，市场就是客户。按照工厂的产品定位，抓住了客户就是抓住了市场。那么，怎样才能抓住客户？过去那种请客送礼的办法根本不适用了，因为，国外企业不理睬这些，它们只关注产品，重视产品的质量、交货期和服务。所以，一个加工企业把这几条做好了，客户就满意了，也就有了市场。”王长勇说。

　　根据介绍，世界著名的服装企业西班牙的贝尔玛公司，与王长勇已经合作了11年。

　　王长勇对此分析道：“我从内心把客户真正放在第一位。客户来到工厂，我陪他们到车间看产品，接受他们的“挑剔”。我认为客户的“挑剔”是为我们提供产品改进的机会。没有客户的“挑剔”，没有客户的过高要求，就不会有产品的发展。15年来，我们靠得就是客户购买我们的产品，我们有了利润，然后才能去建厂房、购设备、扩大再生产，连工人开工资的钱都是客户提供的。所以说，把客户当成上帝对待一点都不过分。”

　　正是秉承着这种努力为客户服务的精神，王长勇的企业一步步发展壮大。

　　如今的长勇皮衣厂，下设2个分厂，拥有千名员工，占地面积2.3万平方米，建筑面积2.6万平方米，固定资产总值3500万元，年生产加工各类服装80万件(套)，年出口 交货值400万美元，年上缴利税200万元人民币。企业还通过了ISO9001：2000国际质量认证。

　　然而，当企业发展壮大时，管理如何跟进就成为一个大问题。

　　王长勇说：“当初，刚建厂的时候厂里才有四五十人，我一个人面对面管理没有问题。但如今，企业规模不断壮大，原先那种面对面的管理已经不能适应企业发展要求了。因此，就需要转变管理方式，采用现代化的管理模式管理企业。”

　　为此，王长勇成立了企业管理中心，公开招聘高层管理人员和中层领导。在招聘的高层管理人员中，一名具有多年的企业管理经验，是高级经济师和质量管理体系的国家注册高级审核员，任副总经理，另两名则有着丰富的管理服装工厂的经验。同时，王长勇还聘请了多名服装技术人才担任车间主任及质量科长。

　　另外，王长勇还严格按照ISO9001：2000的标准来规范企业管理。这使企业由过去的“面对面领导”的管理模式，提升为建立目标管理体系和数据反馈信息系统，进行数据化管理的模式。而数据管理的最大的一个特点，就是用结果评价业绩。

　　王长勇说：“通过管理提升，我感觉到先进企业和一般企业的规章制度其实都差不太多，差别之处就在于，一是采用什么模式进行管理，二是在实施上的差别。”

　　王长勇还是一个稳重的人，因此，在企业经营中他不冒进，讲求“量力而行，稳步发展”。从企业最初的“为别人做嫁衣”起步，长勇皮衣厂掌握了过硬的生产技术，也积累了丰富的实践经验。最终，当企业拥有了一流的人才、技术与设备后，王长勇则审时度势，推出了自己的“长勇”牌服装。同时，为了推动品牌建设，企业又从设计、生产工艺、市场营销等多方面进行提升。

　　关于下一步，王长勇说：“长勇皮衣厂要实现多元化发展，跨行业经营。”

　　苑中明：把企业办成学习型组织

　　熟悉苑中明的人都知道，苑中明思维超前，善于审时度势，善于不断创新。

　　10年前，受日本三丽府公司的委托，苑中明在大连创建了太阳服饰(大连)有限公司，主要设计生产女士内衣，产品全部出口日本。当初的太阳服饰，名不见经传，但经过苑中明10年的不懈奋斗努力，如今的太阳服饰，在大连内衣行业内不知道的人恐怕不多，它的生产能力、出口创汇在大连同行业中位居前茅。

　　苑中明一向不事张扬，淡泊名利。他的衣着打扮、生活习惯都非常普通。如果他和工人站在一起，绝对看不出他是老板。

　　但是，苑中明却信赖员工，关爱员工，还会对员工进行不断地培训。他一贯倡导把企业办成学习型组织，强调员工要有创新意识和创新能力。他说：“要让员工感到在这里有学头。”

　　在太阳服饰，员工培训中心、文化中心、体育中心、图书报刊阅览室一应俱全。太阳服饰常年开设各种技术培训班，确保员工每年都能受到多次技术培训。它还先后出资数十万元，把多名干部、技术人员、优秀员工送到国外考察、学习。苑中明本人，也亲自带领员工搞拓展训练，以增强团队凝聚力。

　　苑中明说：“我做人最根本的原则是讲诚信。”在公司，他从不允许拖欠员工工资和侵犯员工利益的事情发生。而他对企业的严格管理，也是在大连服装界出了名的。

　　一份耕耘一份收获。如今，太阳服饰的生产线由原来的两条发展到18条，员工也由原来的30人发展到540余人。它年出口收入4327万元，出口创汇555万美元，上缴税收400万元。连续二年，太阳服饰都被大连市评为“出口创汇明星企业”，同时，苑中明本人也成为大连市的明星企业家。

　　王兆胜:下一步计划做品牌

　　王兆胜的发展可以分为以下几个阶段。1986年，他从大连电子服装研究所毕业后，去了皮口第一服装厂技术部工作，任技术科科长。王兆胜说：“当时很年轻，才25岁，对自己很自信，因为我觉得自己的学习能力和合作能力比较强。”

　　两年后的1988年，年仅27岁的王兆胜接手了大连嘉欣服装有限公司(原名大连嘉欣联营服装厂)，成为一个真正的企业经营者。

　　此间，有一个重要的年份不得不提。那就是2004年。这一年，原先的大连嘉欣服装有限公司与外商于合资，成立了中外合作企业——大连嘉明服装有限公司。当时，公司注册资金为226万美元，占地面积2.5万多平方米，建筑面积1.88万平方米，主要加工男女西装。

　　如今，不断发展壮大的嘉明有员工1000余人，固定资产3800万元，年产量为120万件套，年出口产值7000万元。

　　总结过去，如今已是王兆胜经营企业的第19个年头。19年来，他一直兢兢业业地工作，最终把一个20多人的服装村办点发展到今天拥有1000多人的中外合作企业。“认真勤奋和善于思考一直是我的特点”，王兆胜始终坚持这句话。

　　多年的努力，也使王兆胜及他的企业获得了很多荣耀。2000—2006年，王兆胜连续荣获普兰店市“先进个人”称号，嘉明则连续获得了普兰店市“先进集体”的称号。2002—2006年，嘉明荣获大连市“守合同重信用单位”。2003—2006年，嘉明连被续评为大连市信誉等级“AA”级企业。王兆胜还是普兰店市的人大代表。

　　另外，嘉明公司的“傲世”商标已经被评为“辽宁省著名商标”，在自营出口经营的同时，下一步，嘉明将会把眼光转向国内市场，进行服装自主品牌建设。