日本百货巨头伊都锦多品牌战略迷局

　　多品牌战略早已被精明的商家所推崇，但在竞争激烈而多变的市场上，它并不是放之四海而皆准的。日系百货巨头伊都锦一夜之间退出中国市场给众多企业以警示：实施多品牌战略必须灵活地顺应市场的变化和消费者的喜好。

　　入夏以来，先是大连、天津、青岛、哈尔滨四个城市的伊都锦商厦被香港百货零售商利福国际“打包”收购，业界纷纷推测伊都锦将力保其大本营——上海伊都锦商厦；而相关方面已经证实，该商厦在9月初也将易主。此番紧缩过后，伊都锦在华业务发展几乎重回起点。

　　伊都锦发生的变故或许有多种原因可以解释，不过，其多品牌战略未能得到中国消费者的认同是一个关键因素。

　　可以说，多品牌企业在成败两条路上的分化决非偶然，决定性因素其实很简单：在于其灵活性的强弱。何时应扩张地盘，何时应适当收缩？何时该走到台前，何时又该退居幕后？各品牌拥有多大的自主权为好，统一的宣传推广又以何种力度为宜呢？拿捏好这个火候，企业才不至于变为八爪鱼：看似十八般武艺，一耍起来却把自己缠绕得死死的甚至窒息。因此，没有企业能单靠“坐拥”多少个品牌而成功，最佳战略不但应当是动态的，更应当平衡好“有所为”与“有所不为”。

　　胜者通吃

　　事实上，早已深入当代普通人日常生活的多品牌战略，不过是博弈论中“胜者通吃”原则在消费时代的生动演绎。小到可乐，大到汽车，从日用品到奢侈品，各行业的佼佼者似乎都是多品牌战略的高级玩家。

　　更客观地说，这些佼佼者并没有创造什么，只是顺应了产业发展规律：产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被细分的过程。随着技术的进步、消费者价值观的多元化，企业得以针对不同消费者的不同需求来开发新产品、新品牌，在定位上需要与原品牌进行刻意区分，这就为多品牌战略奠定了基础。

　　其次，多品牌战略进可攻、退可守，在适应市场方面具有无可比拟的灵活性。创新是艰难的，但大部分技术含量平平的创新也是最容易被跟进的。如企业仅仅固守单一的强势品牌，其竞争对手很快就会唱起对台戏，瓜分市场份额及利润，使先发优势迅速消失。而如果市场的主导者主动启用多品牌战略，通过定义明晰的品牌组合将不同的消费者一举囊括，其竞争对手就只能夹缝中求生了。

　　近年来，宝洁等公司多品牌管理的深入人心，使人们印象中这一战略总是高调的：的确，快速消费品公司藉由多品牌织出的网络展开宣传轰炸，可较快地将公司本身的知名度推向制高点；但另一些公司实施该战略则非常隐蔽：仅以手表为例，街头少年追捧SW ATCH的花俏，年轻白领崇尚CK的简洁前卫，高级管理层则喜欢选择机械贵族BLANC-PAIN。其实它们同属一家公司——瑞士SM H集团。很多与“时尚”沾边的企业都喜欢这样隐身于品牌之后，通过“档次”来区分多品牌，循序渐进地培养奢侈品的潜在消费群。

　　无论高调或低调，正确实施多品牌战略的企业大多获得了极大的规模优势。有人形象的形容道：“在与供应商的讨价还价中，在对渠道的控制上，由于高市场占有率以及多品牌的张力，他们都能得到更好的回报。当各个品牌在市场上的良好表现形成合力，企业还能获得更高的股票市值。”

　　伊都锦迷局

　　跟一些蜂拥进入国内、旋即匆匆退出的同行不同，伊都锦早在1997年便开始在上海设立生产基地，开设百货卖场，根基不可谓不扎实；10年来，其在华生产基地和百货卖场一度达到26家，拥有服装品牌40余个。回头再看伊都锦此次“大瘦身”，我们可以追问两个问题。

　　第一个问题是：我们的生意是为了满足消费者什么需求？这个答案，太广则失之浮泛、缺少针对性，太窄则等于主动放弃关联的产业机会，而伊都锦正是没能画下一个恰到好处的圈。作为服装企业，其在华的所有商厦均定位为服装商厦，且自营品牌占据了压倒性份额。这就使得美容产品(即通常大型购物场所一层所设置的化妆品和护肤品)和大众知悉度较高的服装品牌几乎完全缺席。现今人气鼎沸的购物场所，很多都是走“美容产品带动服装销售”的路线，伊都锦却一直自我隔离于这个圈子之外。而大众熟知的服装品牌除了吸引客流，更重要的作用则是在“档次”上形成参照，使消费者明白伊都锦的自营品牌定位何在。这对于宣传并不得力的伊都锦，应当是不需花一分广告费就能获得的推广效果。对比欧莱雅所致力的“美”，LVM H集团所专注的“奢侈”，伊都锦在这方面的缺失实在明显。

　　第二个问题则是：我的市场机会在哪里？对该问题的回答，实际上揭示了品牌所对应的目标顾客群及潜在盈利点。伊都锦并不是没有市场野心，旗下数十个品牌从平价少女装、白领通勤装到高端个性服装应有尽有，但琳琅满目的产品却没有一个纲举目张的品牌决策。这些档次差异极大的品牌共栖于同一商厦之内，真是最好的选择吗？结果是，“风格不统一，性价比不高”成为大多数消费者对这些品牌的概括性评价。能吸引忠实顾客的始终是几个知名度较高的品牌，其他牌子则后继乏力，形象模糊。越想兼顾，反而越容易失去目标顾客。

　　总结来看，没有正确地定义市场机会从而正确地管理多个品牌，是伊都锦耕耘中国市场10年却依旧没能破解的迷局：规模、格局、影响力都上去了，只有销售没能随之增长。其内部人士曾表示“今后将改走效益第一，规模第二的路线”，也正反映了企业开始对这个困境进行反思。

　　“同业不同命”的启发

　　与伊都锦“同业不同命”的代表当数I.T服饰集团。从1988年香港街头仅20平方米的小店，发展到今天在香港主板上市的服装业巨头，旗下店铺更已发展到中国大陆、马来西亚等地，数目逾70家。I.T的经营理念简单如故，而品牌战略则高人一筹。

　　首先是品牌的多而不乱，格局明晰。熟悉I.T的人都知道，它的旗下品牌分为代理和自创两类，但都统一于前卫、个性、引导潮流的大原则之下，风格各异而不突兀，多元而相辅相成。这足见I.T在企划上的用心，使店铺得以在最大范围内吸引需求不同的消费者。

　　此外，按高价和平价，将品牌划归大I.T和小i.t分别开店，大I.T网罗的是欧洲一些一线品牌及其附属二线品牌，国际T台上最新的流行元素在这里都能找到，因此这也成为各路明星和时尚圈内人士首选的潮流胜地。小i.t网罗的主要是日本和欧洲一些深受年轻人追捧的个性品牌，重在为想要以衣饰来展现性格的年轻人提供创意空间，店铺从货品到布置处处体现出年轻、有型的态度。如此划分的目的并不是要不同的消费群泾渭分明，而恰恰是要强调穿着品味是具有递进性的，从而达到循序渐进、与顾客一起成长的目的。

　　I.T还擅长在适当的时候“隐身”。一方面，根据旗下品牌的人气度，它特地将部分广受欢迎或特色鲜明的品牌独立出来，开设专门店销售。这些专门店往往网点更广，价格也较大众化。

　　另一方面，即使今天知名度高涨，I.T仍以做代理为主。这种模式对于知名度不高的品牌很有利，因为代理商可大大为其降低运营成本。而I.T亦不越俎代庖，只是专注于原汁原味把别人的品牌呈现出来。通过跟商场、百货公司打交道，去为这些品牌找好的位置，进行到位的服务，从商业的角度让自己代理的品牌生根发展。

　　成名之后，I.T十分注重与品牌的“双向选择”。它拥有一支强大的买手团队，在世界各地寻找能更好发挥I.T特色的产品。对于有意“投奔”自己的品牌，它也充分发挥自己多品牌运作的优势，根据品牌自身的情况，或将其放在综合店铺内，或帮其做独立的经营企划。