第四个十年：波司登“羽绒服巨头”的荣与愁

　　而立之年的那个生日，不再有青涩的躁动，失语，彷徨，更多的是一种眺望。

　　作为中国乃至世界羽绒服巨头，高德康和他的波司登在青春的30年里，创造了一个“中国制造”的神话。但当第四个10年，这个充满诱惑的词汇触动起长大的神经，他们是否还一如谈论30年过去时的那种自信？

　　波司登所面临的新机遇和新挑战，其实是大多数优秀的中国企业正在面临，或者将要面临的问题：如何突破持续增长的瓶颈？促使企业功成名就的那些商业理念和管理经验，能否在寻求国际化的道路上进行百分百复制？

　　高德康的办公室不算很大，也算不上豪华，熟悉他的人都明白，对于这位经常出差的波司登股份有限公司的董事长来说，“够用就行了”。

　　但这并不妨碍高德康的眼界所及。一台电视机长年累月地放在他办公桌对面的茶几上，里面播放的并不是电视节目，而是屋外走廊里的人进人出。他强调，这并不是一台监视器。“我只是想知道，哪些人是来找我谈事的，哪些人是来浪费我时间的。”高对《当代经理人》坦陈。

　　高德康的办公室里挂有两幅西式油画，最新的一幅据说价值不菲。关于为什么收藏油画，他并没有做答，只是露出一丝得意的微笑，好像那是他得意的作品一样。不过有一点可以肯定，带领波司登在国内披荆斩棘三十年之后，他对外面的世界越来越感兴趣了。

　　“我们要把有限的时间放到无限的天地中去。”他经常这样告诫他的下属。2007年，波司登上缴国家税收3.8亿，成为羽绒服行业纳税龙头企业。波司登发展至今，高德康也感受到了一股从未有过的压力：创立国际化品牌初期的艰难时世。“国内羽绒服行业已经连续坐了很多年老大的位子，对波司登来说，在国内该得到的已经差不多都得到了，而到了国外，很多事情我们需要从头做起。”高德康对《当代经理人》表示，“在欧美有GAP，在日本有UNIQLO，任何一个对手都不是轻易就能战胜的。”

　　2006年，波司登在海外市场的销量已经占到了总销量的20%左右，高德康对这种业务拓展初期的高速增长心知肚明：与国内市场的一骑绝尘相比，海外市场显然还有点微不足道。羽绒服行业内一位资深人士表示，高德康此时面临的最大挑战就是如何平衡两个市场之间的关系，换句话说，就是如何把国内的成功经验复制到国外。

　　国内市场的过去能否代表国外市场的未来？

　　中国式崛起

　　如今的波司登总部基地显然是波司登工业园区内的一个标志性建筑，无论从规模还是气势，在园区内都是首屈一指。

　　但是，这种空间上的辽阔感带给人的震撼还远远不及它历史上的纵深感。在那间反映波司登发展历程的展览室中，至今还存留着创业初期的财务结算表和高德康骑自行车跑业务的出差报销单，这些票据见证了波司登的发展；一辆破旧的二八自行车和两台足以称得上古董的缝纫机骄傲地矗立在中央，这个场景的弦外音是：三十年前，文革刚刚结束，常熟农村一个裁缝出身的青年召集了其他十个亲朋好友，成立了一个缝纫组，那两台缝纫机就是他们最初的生产设备，而那辆自行车则是这个牵头青年每天往返常熟与上海之间取料的代步工具，这个青年就是高德康……

　　多年之后，高德康回忆起自己当年骑着自行车在常熟与上海之间飞奔的场景时，感慨颇多。“如果不能坚持那种创业的激情，波司登就不会有今天的规模。”

　　在外界看来，这种吃苦耐劳的精神似乎是一个企业家成功的不二元素，但在一位与高德康相识多年的当地政府人士看来，这显然容易造成误解。“哪个成功的企业家没有吃过苦？如果仅仅把吃苦看作是企业家成功的要素，那也未免太肤浅了。”这位人士告诉《当代经理人》，“事实上，高德康能够从一个小裁缝发展成为纺织服装行业首位CCTV年度经济人物，与他对国家大环境的及时把握密不可分，俗话说识时务者为俊杰，就是这个道理。”

　　在这位人士看来，波司登能够走到今天，很大程度上取决于高德康这三十年来的三次关键时刻的抉择。

　　第一次就是上面提到的创业。那时文革虽然已经结束，但旧意识、旧思维依然笼罩在不少人的心里，“解放思想，实事求是”无疑需要一个过程。当时别说创业，就是做小买卖都有可能被认为是“犯错误”，所以，高德康从生产队里出来单干，在别人看来不是有追求，而是在冒险。

　　与众不同的是，高德康有自己的想法：“大乱之后必有大治，这是历史定律。”而且，另一个让他比较安心的因素就是，当地政府对经济活动的管制并不算严，即使在文革期间也还是有人从事一些商业活动，这种宽松的商业环境让他增加了信心。再加上自己本身就是科班出身，所以“没有理由不试一试”。可能高德康自己也无法想象，自己居然已经搭上了中国经济改革的头班车，并成为首批获益者。

　　第二次抉择是在1992年。这时的高德康通过代工已经把企业发展起来了，但同时也遇到了一个瓶颈：究竟是继续代工还是自创品牌？了解那段历史的人也清楚，九十年代初期有关经济体制应该如何改革的争论可谓甚嚣尘上，这其实在直接影响着高德康这类民营企业家的判断和抉择。就在这个时候，邓小平的南巡讲话给他吃了一颗定心丸。“这让我看到了民营企业发展的春天。”他回忆说。随即，他正式注册“波司登”品牌，同时为了进一步扩大生产经营规模，向当地政府提出迁移厂址的要求。镇政府也迅速给予支持，专门拨出一大片耕地供波司登重新扩建。也正是从那时起，波司登在羽绒服行业的地位开始确立和巩固。

　　第三次抉择是在1998年前后。当时全国媒体对江浙两省报道最多的就是“两个模式”：苏南模式和温州模式，前者以庞大的乡镇企业为主要特征，后者以活跃的个体私营经济为特征。而在江苏省政府看来，随着外资的不断涌入以及国企改革的深入进行，苏南模式的固有优势正在经历新的挑战，因此有必要转变发展模式，也就是由粗放型向集约型发展。高德康迅速嗅到了政府的深意，他从国外引进先进的生产设备，包括当时大多数国内企业还未使用的充绒机、裁剪机等，可以说一下子武装到了牙齿。“这次革新彻底把竞争对手甩掉了。”一位业内人士评价。

　　商场如战场，从来就没有什么常胜将军，对于深谙抉择之道的高德康也不例外。1994年，波司登迎来了自己的“冬天”。自两年前打出“波司登”自主品牌之后，他一心想有个“跨越式发展”，于是在1994年的冬天增加产量。但在冬天快要结束的时候，已经生产出来的几十万件羽绒服只卖出了一半，其余全部积压。

　　“那段时间，每天晚上睡觉我都会出虚汗，实在不明白问题出在哪里!”高德康回忆说。为此，他决心亲赴销售第一线考察，来到主要市场东北。经过一番深入考察，高德康发现自己的产品与市场需求存在五大差异：颜色差异、面料差异、款式差异、板型差异、质量差异。

　　于是他寻求改变。一方面提高羽绒服的含绒量，使羽绒服变得更轻薄、更暖和；另一方面将时装设计理念引入羽绒服的色彩、面料、裁剪中去。“那一年，我真正赚到了钱。”高德康说。

　　“这里面的教训是，中国企业习惯多年来形成的中国机会增长型的商业环境，对于强调市场需求性的商业态势欠缺足够的认识和把握。”一位学者分析，三十年来中国市场经济的一个特色就是每一步改革都带来巨大商机，“但波司登走入国际市场，一定要清醒认识自己在国内市场的优势并不一定就具有延续性，毕竟，国外市场已经发展成熟，更强调客户需求，那是真刀真枪的比拼。”

　　从变动的政经大势中寻找恒定的商机，在中国三十年来的商业进程当中，几乎每一个成功或者失败的企业家都在经历这种“寻找”，只不过命运各不同罢了。高德康的高明之处就在于，他是用行动去寻找，而不是投机。在波司登，与领导人的合影或题词随处可见，几乎每一个办公室里都放有《人民日报》、《新华日报》(江苏省委机关报)等党报。高德康说这不是显示什么，而是在提醒我们的员工：波司登应该能够代表中国羽绒服行业的最高水准。他非常珍视自己目前的两个政治身份，这包括：十届全国人大代表和全国劳动模范。高德康认为这是国家对自己多年来为推动中国服装行业进步、促进社会经济发展所做出的成绩的认可，更是对波司登“创世界品牌，扬民族志气”的鞭策和鼓舞！

　　品牌之战

　　如果说之前的几次重大抉择展示了高德康主动出击的预见性，那么，波司登目前正在经历从一个中国品牌变成一个国际品牌的过程。“我们在国内市场已经占有很大的市场份额，怎么在稳住这块市场的前提下寻找新的市场，成了波司登的当务之急。”波司登股份有限公司办公室主任丁建新对《当代经理人》表示，目前最让高德康牵挂的问题就是企业发展的大方向问题，也就是国际化之路。

　　羽绒服本身属于生活消费品产业，比起联想、华为等高科技公司的国际化来，附加值肯定要低，但在高德康看来，这要看怎么比较。“同一件羽绒服在国外的价格要比国内高很多，所以这才是波司登寻求国际化的根本动力所在。”

　　一位业内人士解释说，主要原因在于中国一直都是一个羽绒出口大国，而非羽绒制品出口大国，国外的生产成本显然要比国内高。不过，随着波司登等品牌的崛起，正在改变这种不平衡的关系，这也正是高德康的希望所在。

　　另一方面，高德康对《当代经理人》表示，他一直在观察欧美知名服装企业创新的设计理念和经营模式，给他留下印象最深的就是耐克等品牌的虚拟经营模式，即只保有品牌，而把销售和生产交给别人。但高德康又不想拘泥于这种商业模式，不久前，波司登已和扬州的一家服装企业签订协议，波司登以参股的形式与对方合作，由对方负责生产经营。“这既不是并购，也不是让它代工，我觉得这更能调动他们的积极性和责任感。”

　　高德康对波司登国际化战略的渴望可谓由来已久。1992年准备注册自主品牌时之所以会选用“波司登”这个非常洋气的名字，就是因为美国有个著名的城市叫“波士顿”，听起来很国际化，后来有部下开玩笑说原来高总的雄心早就飞到大西洋那边去了。1997年，正值波司登在国内的快速发展期，当所有人都还沉浸在一派欢愉之中时，高德康一下子在全球68个国家注册了自己的商标专利。“如果不是那次果断，现在的海外业务拓展恐怕要遇到很多麻烦。”高德康颇为得意自己的先见之明。

　　当然，到目前为止，最让高德康得意的一次“战役”就是创立雪中飞等品牌。1998年，高德康突然决定实施多品牌战略，消息传出后，一个副总跑到他的办公室，表达了自己的不同意见：“一个波司登不已经很好了么？再来个雪中飞不多余么？”他回答得很干脆：这个问题两年后你看答案。果然，到了2000年时，市场上突然出现了一个“杀手品牌”，不停地降价，而且降得幅度很大。高德康说这好办，雪中飞可以降价同时保持波司登价位不动。最后的结局是，雪中飞一路和这个品牌抗战到底，而波司登没受任何损失，对于高德康来说，这场“战役”无疑大获全胜。加上冰洁、冰飞和康博，高德康手中有了五张牌可以打，“市场上稍有风吹草动，波司登便有组合拳伺候”。

　　不过，这种多品牌战略如何做到协同作战而不是各自为政，也是高德康一直在思索的问题。“关键是区分风格，这是避免品牌混乱的前提。做到风格区分，就要强调面料的差异、款式的差异以及价格的差异等等。”他表示。

　　另一方面，对于一心想要在海外市场有所作为的波司登来说，多品牌战略似乎谨慎为之。“开拓国际市场的成本肯定要比国内高，这时如果继续多品牌战略，风险显然要大。”资深品牌专家王志民说，多品牌战略在国内与国际两个市场并不具有可复制性。

　　而现在最让高德康头疼的是，在海外市场还会遇到一些来自国内的对手，“但这些对手不是多品牌战略轻易就能对付的。”高德康解释说，基本上是些杂牌子，让人气愤的是它们根本就不叫羽绒服，里面不是鸡毛就是羊毛，把中国羽绒服的整体形象彻底给毁了。高透露，近年来，俄罗斯有关部门之所以对中国的一些商贩进行清理，一定程度上就是因为那些不良商贩的制假贩假。

　　“在国外，只要贴上‘中国制造’标签，那么所有‘中国制造’其实就是一损俱损的关系，大家都在一条船上，有福不一定同享，但有难一定同当！”高德康不无哀愁地表示。

　　现实主义者的未来

　　和许多从草根阶层打拼起来的企业家一样，高德康在诡异的商业江湖中始终保持一个现实主义者的自我定位，在什么时候采取什么策略，取决于决策效果的最大化。比如说对于经常被一些业内人士所轻视的各种品牌评选活动，高德康有完全不同的看法。1999年，“波司登”被国家工商总局认定为中国驰名商标；波司登羽绒服连续两次被国家质检总局认定为中国名牌产品、国家免检产品和国家进出口免验商品；获得中国服装品牌年度价值大奖和公众大奖……这些评选有的来自行业协会，有的来自政府部门，高德康从来不忽视这些评选的现实意义。

　　“既然要创品牌，我们就需要证实这些评选的积极意义，任何评选都是有一定标准的，这些标准的强弱可能不同，但它至少在某一方面会对我们的品牌给予积极的肯定。”高德康说。

　　这种现实主义的商业理念也让高德康在业务多元化方面慎之又慎。几年前，房地产市场逐步升温的时候，曾有人鼓动他去“分一杯羹”，当时他如果愿意出手，拿地也是没什么问题的，但他拒绝了。即使到今天，他也不后悔自己当初的决定：“如果当时我真的去做房产，有可能我会赚到钱，但波司登肯定不会走到今天，孰轻孰重，我自有分量。”

　　另一方面，作为一家家族企业，波司登国际化的航程是否接受职业经理人的空降也是一个热门话题，而高德康给出的解释是：暂时还不需要。

　　“职业经理人更适合新兴产业里的高科技企业，对于波司登这种劳动密集型的企业，他们来了可能并不会适应，所以我的意思还是从内部挖潜。”高德康最后说，“现今的东西当然要学，但并不是国外的一切管理方式都适合中国企业。”

　　三十多年来，波司登的成功可谓别具特色，一位品牌专家曾经这样说：在国内品牌中，只有提到某件西服或者某件夹克的牌子时，才能让人联想到这是指西服或者夹克，而当你提到波司登时，自然而然就会想起是羽绒服；同理，提到羽绒服时，也会自然想起波司登，这就是它的品牌成功之处。

　　在某种程度上，已经跻身民族品牌行列的波司登开始受到国家层面的扶持。今年，在胡锦涛主席访问俄罗斯期间，波司登羽绒服被国家商务部指定参加在俄罗斯举办的中国国家展，这无疑为波司登进一步参与国际竞争、开拓国际市场奠定了坚实基础。

　　“从创业那一天开始，波司登的今天就一直在我脑海中回旋。正是这个目标带领我们一步一步走过这么多年，一直走到今天。但这只能算是个转折点，还远远不到终点。我的目标是让全球的消费者都能看到波司登品牌，看到波司登的店铺，我们要做世界名牌，真正做到‘创世界品牌，扬民族志气’！”高德康对波司登的未来充满信心。

　　专家访谈 　重新审视“中国特色”

　　《当代经理人》：在不少民营企业的发展过程中，总有一些“中国特色”在发挥作用，比如说企业家与不断变动的政经形势的博弈，我们知道的一位企业家就抓住了邓小平南巡讲话的重要契机，扩大规模，实现了跳跃发展。民营企业家对国家大势的把握对这代企业家实现自我超越有何重要意义？当市场从国内转到国外的时候，这种把握是否会影响企业家对新市场的理解？为什么？

　　杨力：对政策、对改革方向的把握是考验一个企业领导人战略远见的重要指标，尤其对中国企业家而言，这种考验就更为明显。我们处于一个变动的年代，市场机会很多，但表现得并不那么明显或直接，所以需要企业家把自己、把企业适时地放入大环境中时才能对未来有所体验，比如说波司登，很好地抓住了几个宏观环境和政策的调整，加速了自身的发展。

　　但另一方面，顺势而为不等于要把所有精力都放到对外部环境的应对或塑造上去，即使是对大环境的把握，也需要为企业的长远发展着想，而不能通过“非市场原则”来实现，特别是当企业走向国际市场的时候，需要的是对大环境的“投资”而不是“投机”。

　　国际市场同样需要对自己国家的政策战略及时跟进，比如说中非论坛营造的投资非洲的契机，我国与东盟、拉美等地区的外交公关，都给中国企业带来了无限商机，从这个角度讲，国际化进程同样需要一个敏锐的政治头脑。

　　滕斌圣：在中国过去25的发展中，企业(尤其是民企)对宏观政策的把握，是极其重要的，在一些行业甚至是压倒一切的，原因在于中国的整个体制仍然处于一个剧烈的转型期：好比开车在弯道上，不看方向不是找死吗！而这种敏感性，在国际化过程中不能说完全没用(比如中海油)，但也有可能束缚我们的手脚：犹如在一个直道上，容不得犹疑，拼命踩油门就是了。

　　《当代经理人》：从改革开放中成长起来的这一代企业家其实正在面临很多“选择”：国内市场与国际市场的平衡、家族制企业与职业经理人的权衡、单一品牌与多品牌的平衡等等，这一系列选择必须是非此即彼的么？为什么？

　　杨力：很多选择并不是什么“中国特色”，国外很多企业发展到一定阶段也会有中国企业面临的问题，有时候我们有些庸人自扰，比如说儒家文化对企业的影响，我看日韩企业就要比中国企业要深。

　　不同的是，我们看待这些问题的方式可能会与国外企业有些不同，比如说家族制企业如何容纳职业经理人的问题，在很多中国企业家看来，亲属或者创业团队之间的沟通成本和决策效率就是要好过职业经理人，所以他们宁愿选择一种至少在当下受用的管理模式。

　　滕斌圣：选择是必须的，但不一定非此即彼，有时候有融合的可能，只要不是根本上的一对矛盾：比如家族制企业与职业经理人的选择，可以兼得，美的和盛大等都在实践，目前来看也不错。

　　《当代经理人》：到目前为止，中国还未出现一家规模超过千亿的民营制造企业，这一代企业家在这个问题上有什么天生的弱点需要克服？如何克服？

　　杨力：除了企业自身的问题，我想影响中国至今没能出现千亿级企业的重要原因还是环境使然。我们知道，西方国家最早出现巨无霸公司的时候，这些公司涉及的行业在我们今天看来基本上都是垄断行业，铁路、石油等等。而对于目前中国的民营企业来说，显然还是不可能进入的，这是一个限制。另外一个就是一些新兴产业基本上是由美国企业带动起来的，我们的企业必须按照人家的游戏规则成长，所以这又是一个限制。

　　滕斌圣：凡事需要时间，千亿企业不能一蹴而就，关键看民营企业是否有一个成长的天花板，是否到了一定规模就很难成长，或成长速度明显放慢。似乎没有这个现象，所以也不存在什么“天生的弱点”。要说弱点，更多的是我们的经济体制有弱点，比如行政垄断，使得优不胜、劣不汰，民营企业，则拔剑四顾心茫然。

　　《当代经理人》：有人说全球化的今天已不再分国内市场和国际市场，对于中国民营企业而言，他们还有必要像以前的西方企业那样，走一条先国内后国际的发展路径吗？

　　杨力：一方面，这和行业有关，可能大多数行业是需要先国内后国际的，但也有些是相反的。不管怎样，从国内市场出发，对于大多数中国企业来说都是一条捷径，如果连身边的这个市场都不熟悉，何谈国外市场？

　　滕斌圣：“战端一开，地无分南北，人无分老幼，皆有守土抗战之责任”，这是一句名言。同样，既然现实和目标是全球化，难道还分国内国外吗？“攘外必先安内”，对于全球化的行业来说，是过时的思维；“御敌于国门之外”，对于中国企业来说，是一条死路。

　　《当代经理人》：有人说中国企业的崛起很大程度上缘于我们的成本优势，这个问题到今天有变化吗？

　　杨力：准确地说不是成本优势，而是性价比优势。一方面我们的成本优势正受到越来越多的挑战，另一方面我们产品的性能则是不断提高，这一点必须正视，不能因为个别产品的问题而否定整个中国制造。所以，从这个角度看，其实是我们企业的竞争力在不断提升。

　　记者观察三十年河东，三十年河西？

　　毫无疑问，当年骑自行车往返于常熟与上海之间的创业经历给高德康留下了难以磨灭的回忆，以至有人说，他后来平均每年买一辆轿车的习惯与这段经历不无关系，但他只是说这仅仅是条件允许之后的一点点个人爱好。爱屋及乌的是，他还用十万元的年薪雇了一个经验丰富的专职司机，“既要速度，又要平稳”。

　　事实上，波司登三十年的发展恰恰体现了“速度”与“平稳”的双向需求：品牌多元化的高歌猛进和业务多元化的谨慎行事，对国家大势等宏观问题的积极应对和对职业经理人等微观问题的不急不躁。总之，很难让人从某一个方面来给波司登进行简单定性。这也正是三十年来大多数中国民营企业的普遍情势：这是机会最充裕的三十年，也是成长方式最花哨的三十年。

　　五十五岁的高德康依然称得上年富力强，他提出了五年内要把国外销量提高到占总销量的四成。对于已经多年独步国内市场的羽绒服老大来说，这完全称得上是个理性的目标。但在这份谨慎背后，依然有种豪气在催促着高德康。加拿大渥太华那个一百七十平米的专卖店是波司登海外战略的一个样板，他是这样评价的：“从它身上能够看出中国人的气派！”俗话说在商言商，但对于中国这三十年来成长起来的企业家而言，他们始终无法释怀的就是心中那份民族自豪感。

　　自2005年“中国已是世界工厂”的论断出现之后，随之而来的另一个话题就是如何从“中国制造”走向“中国创造”，所以天天都有人谈“国际化”、“核心技术”等等听上去分量很重的词汇，而进入2007年之后，当“中国创造”还在耳边回旋之际，“中国制造威胁论”已经出炉。不幸的是，这次与多少还让人有点安慰感的倾销无关，它指的不仅是价格低，而且价值次。

　　这显然会打击一批中国企业家的信心，当然，同时也会刺激一批中国企业家的自尊心。尽管现在是否是“中国制造”惹得祸还有待观察，但有一点可以肯定，无风不起浪。有人说，这种遭遇反映的一个终极问题就是，我们认为这三十年来适用于国内市场的那种成长方式同样也适用于国际市场。

　　事实上，波司登的第四个10年所面临的挑战也是“中国制造”所面临难题的一个缩影：如何把过去三十年来国内市场的有效经验提炼出来去应对国际市场，这里面既有切割，也有延续，而肯定不是非此即彼的楚河汉界。