整合全球优势资源　康奈劲推温州企业三次跨越

　　凭借体制的先发优势、内源型的发展模式，温州人在市场经济浪潮中赢得了“第一桶金”；张扬“质量立市、名牌兴业”的第二次创业，又成就了块状经济与“温州制造”的实力；今天，在中国改革开放历程中具有标本意义的温州能否再度成为解放思想的先锋，率先实现“第三次跨越”？

　　在2007年8月28日的“整合?跨越——康奈国际化战略暨中国企业的机遇与挑战论坛”上，这个富有挑战性的问题得到了已在海外征战6年的康奈的积极回应，“整合全球动力，进军全球产业价值链上游，实现三次跨越”的思路激荡了所有人的头脑。

　　郑秀康：“我们不能永远站在下游”

　　27年的历史，于一个中国民营企业来说，已属悠久，毕竟改革开放才30年之多。自1980年诞生以来，康奈受惠于萌芽中的市场经济，亲历了“世界工厂”在中国的落地，而今已成为年产中高档皮鞋900多万双、销售额超18亿元的中国鞋王。

　　然而，作为一个执著于让品牌成为经典的企业家，有一些问题必须思考、不能回避。在康奈集团董事长郑秀康的头脑中，就盘旋着这样一个问题：“MADE IN CHINA”的皮鞋占世界总产量的60%，但每年数千万双进入中国的“洋品牌”鞋子却掌控了国内的高端市场，他果断地得出结论：中国是制鞋大国，但不是品牌大国，更不是品牌强国。

　　进一步分析那些世界名牌鞋帽企业的运营之道，更是全面找到了两者之间的差异，比如顶级品牌Hugo Boss的精美衬衣在美国纽约第54大街的售价高达120美元，而剖析这个价格会发现，其中60%以上的利润给了销售渠道商，30%归了品牌商，而制造商拿到的只有区区10%；甚至在重工业领域里也同样存在着这个困局，比如中国的钢产量已然占据了全球市场的三分天下，但以并购和整合称雄世界的“钢人”米塔尔却是同为发展中国家的印度企业……无数的事实表明，中国企业多数处在全球产业链下游，中国企业走出去是成功的，但大都没有“走上去”。

　　起步较晚的中国企业可以以下游为起点，但我们绝不能永远站在下游。务实但同样富有创造性的康奈萌生了全球布局、进军上游的想法，并在6年前大胆部署了“走出去、走进去、走上去”的计划。

　　2001年，贴牌生产仍然因其风险低、利润稳而广受企业欢迎，但康奈却把高挂“KANGNAI”标志的门店开到了法国巴黎19区。很多人曾劝阻郑秀康，在成本高昂的欧洲直接开专卖店实在冒险，但他坚持一流企业必须有自己的品牌和渠道才能获得发展机遇。结果，最高售价150美元的康奈高级皮鞋当天一售而空，此后不久即实现赢利。

　　不久康奈集团进入美国的时尚中心皇后区，面临的是最残酷的竞争。因为，美国的皮鞋90%是来自国外，各路品牌都会在皇后区施展霹雳手段。然而康奈凭借着舒适感受和优雅气度，再配合大量电视、路牌广告，一举实现了旗舰店当年赢利，被当地媒体引为传奇。

　　随后，康奈迈向了意大利，此举再度令业内震惊。但是，郑秀康坚持，只有在这个世界时尚发源地拥有了自己的大本营，康奈的全球扩张计划才有依托。结果依然令人欣慰，品质堪与绝大多数意大利皮鞋相媲美的康奈皮鞋牢牢“扎根”在了意大利。

　　事实上，从2001年到2007年，康奈悄无声息地在世界20多个国家开设了200多家自己的专卖店，足迹包括巴黎、纽约、米兰、威尼斯、巴塞罗那、柏林等世界最顶级的地标。如今，实现了以ERP软件管理全球供应链的康奈集团已经能自豪地在巴黎的专卖店中挂出：“本店货品与中国最新款同步上市”了。

　　寻找中国企业的非成本优势

　　将触角伸向国际市场，意味着企业在全球价值链中的角色出现了变化。但是，角色的变化也势必挑战企业的适应能力、控制能力和创新能力。

　　从改革开放之初一路走来的康奈，亲眼看见过一批中国公司走出国门，但结果却是去“交学费”。一个典型的现象，正是单一成本优势的脆弱性：虽然中国的制造业有低成本优势，但如果供应链拖得太长导致产品在海外市场上市过慢，优势便可能被对冲掉，而近年来频频困扰中国企业的技术壁垒，更是严重影响了不少企业的生存与发展。

　　康奈要证明一个事实：除了低成本制造，中国企业也可以在原材料的研发、设计、管理、品牌经营上获得优势。

　　争取与国际技术标准接轨、进而参与标准制订，是康奈的突破口。来自商务部的数据显示，单单2002年中国企业受技术壁垒影响的外贸损失即达170亿美元，相当于当年出口额的5.2%，而目前中国企业在破解国际贸易壁垒时的方法大致有三类，一是绕开，即证明进口国的标准不能覆盖自己的产品，虽能出奇制胜，但始终是处于被动；二是积极应诉，即通过国际诉讼或游说的方式，试图让进口国放弃以技术壁垒进行制约，难度大、成本高；三是临时投入巨资，突破壁垒，以符合进口国标准，非胜即败的态势加剧了企业的风险。

　　通过加入代表世界鞋类认证顶尖水平的SATRA，康奈找到了第四条道路。郑秀康说，施行“走出去、走进去、走上去”战略以来，康奈也曾多次派技术精英前往欧洲考察、学习，并不断通过搞消费者调研提升产品的舒适度，但始终缺乏一些具备最新科技与理论含量的手段。通过与SATRA合作，康奈不但在安全、舒适、被限用的化学物质等标准上全面与国际接轨，而且得以利用其仪器和标准研发多重技术，为开发具备中国特色的鞋类舒适度指数打下了基础，成为破解技术性贸易壁垒的主动者和先行者。

　　整合国际资源跨越式发展

　　1990年代以来，世界越来越平，全球市场的出现加快了跨国公司向全球公司转型的步伐，整合全球资源成为这一过程中最吸引人的命题。进入“走上去”阶段的康奈也不例外，在深谙世界一线品牌成功之道的郑秀康看来，跳出地域概念才能成就真正的全球性品牌。

　　郑秀康说，真正的全球品牌善于利用分布于各地的资源，以制鞋业为例，意大利隽永的艺术气息最容易激发时尚灵感，英国严谨的民族特性最适合归纳技术的标准，中国巨大的人口数量和日益提高的人口素质无疑可以拥有劳动力优势，而俄罗斯广博的土地和资源却可以提供最优质的原材料。除此以外，国内外呼风唤雨的强势媒体，将为全球品牌的创立产生推波助澜的积极作用。

　　正是在细致的分析中，康奈在从2007年开始大力推进了国际资源的整合工作。将全球专卖店采集的消费者信息，汇合SATRA的全球脚型数据库，配合自身研发机构设计的舒适度标准，再提交意大利大师精心设计，由康奈集团牵头组建俄罗斯乌苏里斯克经贸合作区则为这家中国鞋业巨头提供了大量高品质原材料和更便捷的通往欧洲市场的通道，最后实现新款鞋全球同步上市。这个从终端开始回到终端，从全球起步再到走遍全球的过程，正显示了一个成功整合企业全球资源，跳出地域概念的准国际品牌的诞生。