从规模竞争转向速度竞争，品牌战略需速度制胜

　　去年是暖冬。今年是不是暖冬，还是未知数。但人民币升值却是事实，人民币升值对老百姓是件好事，但对企业来说却是考验。人民币升值带来的最直接后果，就是制造成本增加，外贸出口减少，国内竞争加剧，产能过剩导致通货膨胀、库存增加、企业倒闭、物价下降、失业增加等。因此，人民币持续升值，会淘汰大量中小企业，特别是劳动力密集型行业，但同时会促使行业垄断型企业集团出现。“凡事预则立，不预则废”。在此情况下，作为企业要积极应对，要“减肥”、要“瘦身”，要减少库存，还要从规模扩张转向速度领先。

　　2007年上半年，浪莎获得了快速的发展，这其中，最为世人关注的莫过于浪莎股票的成功上市，这标志着浪莎公司正式从实业经营转入资本经营阶段。市场在给予了浪莎荣誉的同时，也让浪莎控股集团总裁翁荣弟认真思考企业的未来发展之路。

　　“四先原则”巩固和提升第一品牌优势

　　如今的市场是一个“快鱼吃慢鱼”的市场，也是一个“一步领先、步步领先”的市场。十多年来，浪莎就是因为发现了市场机会，第一个在行业内实施浪莎品牌发展战略，才保证了浪莎在起步时就走在了别人前面，给竞争对手制造了一条不可逾越的壁垒，这就是浪莎的核心竞争力。因此，浪莎的成功首先是品牌战略的成功。

　　浪莎控股集团总裁翁荣弟曾说过：“公司之间应该对着干，这样才能促进行业发展；代理商之间要比着干，这样才能促进企业发展。”上了这条路，就不能停下来。不但不能停下来，还要跑得更快，才有胜出的机会。在企业内部浪莎倡导“速度第一”的工作观念。既要提高效率，又要始终保持向上发展的工作激情。那么在今年浪莎公司制定的计划中，这一点就显得尤为重要。

　　翁荣弟将这一战略概括为“四先原则”：即最先发现市场机会、最先制定行业标准、最先将产品投放市场、最先占领全球市场。

　　1.最先发现市场机会

　　市场机会无处不在，这一点要大家共同努力。2001年浪莎公司发布了“财富100”市场计划，这里面都是市场机会。跨行业、同行业的业态变化，甚至新材料、新包装、新品的出现，都需要我们留心观察，并采取积极的应对措施，只有发现更多的市场机会，才能把握领导市场的先机。

　　2.最先制订行业标准

　　只有行业领导者，才有足够的能力与影响力来制订行业标准。现在，我们的“纳米袜”工艺标准第一个成为行业标准。相信在东华大学的支持下，在浪莎博士后工作站的努力下，在国内外专家的配合下，浪莎的每一个系列产品都有希望成为行业的标准，因为建立起规范、完善的企业标准也是浪莎作为第一品牌应负的社会责任。

　　3.最先将产品投放市场

　　浪莎不能做跟随者，翁荣弟曾说过：创新者死，不创新者也死，所以对待创新要把握一个度，企业创新要紧紧贴近市场、把握流行趋势。有目的、有计划地在第一时间内把新产品投向市场，牢牢把握“生产一代、开发一代、储备一代”的原则，让新产品给经销商带来更多的利润空间。

　　4.最先占领全球市场

　　外贸销售额的多少不代表品牌的全球化，只有品牌的真正输出，才能在未来的全球竞争中立于不败之地。国外市场与国内市场一样，也需要对品牌不断地进行培育，才能让消费者接受浪莎的品牌，才能对全球的消费者形成一定的影响力。

　　通过13年的发展，无论是在管理、技术和品牌上，还是在企业规模上，浪莎都形成了自己的优势。浪莎走过了通过规模经济降低单位成本的阶段，那么现在浪莎要从规模生产进一步向速度要效益、向速度要优势。

　　全面提速打造速度领先型企业

　　孙子兵法云：一鼓作气，再而衰，三而竭。打造速度领先型企业是一项系统性工程，需要我们整个组织协调一致，从员工到消费者，从供应商到渠道商。让我们的供应商做得像戴尔电脑的供应商一样，直接将原料送到生产线上。让我们的经销商做得像ZARA一样，终端店里每销售一双袜子都能在总公司的电脑上马上反映出来。只有这样的速度，才能让我们的规模生产发挥巨大的威力，才能让蚂蚁绊倒大象。要实现这一目标，我们就要做好以下十项工作。

　　1.进行全面扁平化管理。

　　扁平化包括组织结构扁平化、渠道网络扁平化，让我们的组织重心下移，加强平行方向的沟通与协调。只有这样才能精简浪莎的机构，加快市场与工厂的反应能力。大家知道浪莎的产品是大众化产品、是日常消费品，我们的网络是复合型网络，浪莎所在的行业是高度竞争的传统型行业，利润低、购买随意性大决定了浪莎的销售渠道环节不易过多，降低渠道成本也是提高品牌竞争力的重要因素。

　　2.加大产品开发力度，缩短新品上市时间，加快新品更新速度。

　　公司产品无论是在品种上，还是品类上，都走在行业的前面。公司不但每周都会推出新产品，并且产品已成功覆盖到内衣、服饰服装领域。今后，浪莎还将继续坚持“多品种、多品牌、多元化”的发展战略。公司今年举行的首届“浪莎杯”设计大赛取得良好效果，参赛人员高达800余人，出现了很多好作品，为公司研发提供了方向，这种内外结合的开发模式我们将长期坚持推广下去。在强化公司设计力量的同时，实行“走出去、引进来”的方式优化浪莎的产品结构。

　　3.实行“常规产品安全库存”与“特殊产品买断经营”相结合的订单式销售模式。

　　常规产品的大量备货有利于超市客户的供应，而特殊产品进行买断，则有利于区域垄断销售，符合浪莎网络的现状，也可有效解决窜货问题。对于买断产品，公司借鉴外贸业务的做法，客户与公司签订合同，确定交货期，预交首批货款，我们一定要让订单制生产与销售这一模式成功开展起来。

　　4.厂商联合组建省级销售公司。

　　对于重点省份，在多个代理商并存的情况下，由公司组织牵头组建独立核算的股份制销售公司，公司提供办公场地及仓库，各代理商实现资源共享，优势互补，价格统一，渠道网络分开，可以在部分城市进行试点，至于如何合作，私下可进一步沟通。

　　5.缩短销售周期，加快推进“生活馆”建设。

　　作为经销商，开店增长速度必须大于库存增长速度，大力支持旗舰店，对于空白市场实行“谁快谁上”的优先发展原则，没有增长就没有未来，代理商要增长，前提是网络要增加、客户要优化。

　　6.实行“万村千乡终端工程”，农村超市的蓬勃发展应该引起每位经销商的关注。

　　中国有九亿农民，农村市场将成为今后中国最大的消费市场，特别是近两年，农村小超市即将成为一个重要的发展趋势。为此，各级经销商的网络重心应该进一步下沉，将产品铺进农村超市，选择特定的产品及终端陈列方式，满足农村这一巨大消费市场的需求。

　　 7.推出高端国际英文商标，实行省级独家代理。本商标专做商场，有商场资源的代理商可以考虑操作，实行这一战略的目的是对浪莎现有渠道进行补充，同时让代理商获得足够的利益，进一步把浪莎做好。

　　8.鼓励终端开大店。我们所说的大店是指80平方米以上的店，也叫旗舰店，对此，我有四点要求：

　　(1)店面一定要开在步行街和商业街上，位置要选好；

　　(2)要有一定的资金实力，首期投资不低于20万；

　　(3)具备一定的市场操作经验，有能力进入商场、超市，或拥有现成的下级网络；

　　(4)具有一定的社会关系，这种社会关系能够直接带动销售。

　　鼓励开大店并不违背公司"小城市开大店、大城市开小店"的原则，是有条件的开大店，开大店允许进公司所有产品，对有区域保护的产品另当别论；

　　9.淡季订货价格优惠。6月1日-7月1日、7月2日-8月1日淡季定秋冬季货品在出厂价的基础上分别优惠5%与3%，实行淡季定货的目的是鼓励大家实行订单制订货，加快工厂供货速度，做到有备无患；

　　10.继续加强内部管理，提高产品质量，让逐渐成熟的事业部团队在以后发挥出更加重要的作用。经过近两年的培养，公司十个事业部的成员逐渐从内部管理为主型转向了以市场为导向的综合业务型管理人才，这为公司未来的发展打下了良好的人才基础与实践基础。

　　转眼间，2007年的上半年即将结束，半年来，我们取得的成绩很多，缺点也很多，如终端形象还不够好、数量还不够多、部分客户还在做等客上门的生意、经销商的下级网络缺乏管理、空白市场依然很多、多品牌运作现象依然严重等。因此我们在加强内部管理的同时，也希望各级经销商不断优化自己的网络，提高网络与渠道的质量，与公司高度配合，提高浪莎品牌在当地市场的占有率。