中国制鞋业向智力型变身

　　中国传统制造业的升级改造是当前的一个热门话题。这里所说的传统制造业，主要是指那些劳动密集型的加工制造业，比如纺织、服装、鞋类、食品、玩具、简单机械工具等。

　　传统制造业关乎国计民生，是国民经济的重要组成部分，同时也是创汇的大户，多年来出口迅猛。但是，近年来，随着国内外市场环境的变化，加之劳动密集型的传统制造企业多属于中小型民企，内部管理往往跟不上，普遍遭遇到了“成长的烦恼”。

　　传统制造业的升级改造已经成为一种历史的必然。而现在的关键是，探寻一条适合的升级改造路径，找到一些适合的方式和方法。

　　在全球企业运营和管理方面，MBA教育的鼻祖——美国哈佛商学院非常具有影响力，而它最重要的法宝是企业案例研究。通过7000多个案例，结合工商管理理论，引领世界经营管理潮流。中国的MBA教育机构每年需花重金购买哈佛商学院的企业案例，中国的知名企业也以能入选哈佛商学院案例为很大的荣耀。

　　在这里，笔者想尝试着以MBA企业案例研究的形式，去具体剖析一家传统制造企业——青岛亨达集团智力型变身的经验和做法，以期给企业界，特别是中小型民营企业们以借鉴和启发。

　　历史的必然：“身体”强壮，但不能缺乏头脑

　　20世纪的工业社会最引以为豪的杰作莫过于“流水生产线”。1913年，老福特在自己的汽车公司里创设了世界上第一条流水生产线。汽车流水线大大提高了生产效率，降低了人工成本，并实现了标准化生产，从而把汽车从少数人的奢侈品变成普通人的交通工具。从1903年到1927年，福特公司的T型车创下了1500万辆的惊人销量纪录。

　　大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。但是，第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水线生产方式的弱点就日渐明显了。而日本丰田汽车顺应了这样的时代要求。

　　后来，日本汽车大肆鲸吞美国市场，汽车流水线的始祖却束手无策，尽管福特公司拥有世界上规模最大、效率最高的生产线，但市场再也不会满足于像T型车一样的千篇一律的产品了。当时日本开发一个新品种周期是3年，而美国却需要5到6年。

　　在这场举世瞩目的汽车贸易战中，我们可以清楚地看到以流水线为灵魂的传统工业企业的最大弊端：机械。这种毫无思想的机械曾将落后的农业社会改造成了工业社会，但也正是因为它的毫无思想使得自己一步步走向没落。它就如同《知识经济》作者达克·尼夫所说的“身体”，尽管强壮无比，但缺乏头脑。

　　而靠头脑赚钱的最杰出的企业代表莫过于美国微软。20世纪70年代以区区几千美元创业，没有人会想到比尔·盖茨的资产会在1998年创下1000亿美元的纪录。比尔·盖茨在20多年中使其资产增加了上千万倍。

　　当前，在世界经济发达的国家和地区，一种新型的企业形态——智力型企业已经将传统工业企业远远地抛在身后，智力型企业已经成为企业家们新的梦想诞生的源泉。

　　智力型企业：最重要的生产要素是知识资本

　　在农业经济时代，社会生产的最重要的生产要素是土地，没有土地就没有一切。到了工业经济时代，资本成为生产过程中最重要的生产要素，资本决定一切，资本可以雇佣劳动力，购进机器设备和生产原料来组织生产。但是，随着经济的发展、社会财富的增加，社会中的资本越来越充裕，相对于现实消费需求的投资资本已经不再稀缺。新经济条件下，生产过程中最重要的生产要素已经是知识即创造性的知识以及拥有这些知识和创新能力的人。

　　彼得·德鲁克认为：“在这种社会里，知识就是个人乃至整个经济的首要资源。土地、劳动和资本——经济学家列出的传统生产要素——并没有消失，但它们是次要的。”

　　新经济条件下新的生产方式与新的经济运行规律，将对世界上目前绝大多数处于工业化中的企业(在此称为旧企业)产生两个方面的重大挑战：第一方面的挑战是，这些旧企业必须对目前企业的生产方式进行变革，必须尽快地向世界新经济的新生产方式转变，变大规模机械化生产为智能化生产，变大批量标准化生产为小批量定制生产。第二方面的挑战是，在环境变动加快的条件下，调整自己的生产经营运行方式，以适应新的经济运行规则。这是一个相当困难的事，但又是这些旧企业继续生存和发展不得不解决的难题。

　　新经济时代，或者说知识经济时代势必催生出越来越多的智力型企业。那么，什么是智力型企业呢？

　　当前比较流行的一种说法是：智力型企业，或者称知识型企业，是指主要依靠智力资源的投入与开发，通过知识的生产、传播和应用来获取经济利益的微观经济组织。这里的知识专指“能够作为资源投入到生产过程中并在生产过程中起主要作用的现代知识和智能”。

　　根据当前世界知识经济与工业经济并存的现状，我们可以将智力型企业分为三种类型：

　　一种是新兴制造企业。这类企业是进入知识经济时代后才出现的制造领域的知识型企业，包括计算机软硬件业、通讯业、微电子业、航天业等高科技企业。

　　一种是知识化的传统制造企业。这类企业早在农业经济或工业经济时代就已经存在，但是经过知识化的演变过程，企业的生产管理变得柔性化，产品及其生产过程的科技知识成分大大提高，知识在企业财富创造中占据着主导地位。

　　一种是新兴中介服务型知识企业。这类企业主要是通过收集信息、积累知识、创造知识并运用所掌握的知识为客户提供专业服务的企业。

　　中国制造：国内外市场环境呼吁知识化

　　在智力型企业的三种类型中，知识化的传统制造企业对中国的现实意义尤为重大。

　　中国拥有非常多的劳动密集型的传统加工制造企业，它们的存在和发展符合中国的实际国情，在丰富人们物质生活、解决就业稳定社会、换取外汇等方面发挥着重要的作用。纺织、服装、鞋类、食品、玩具、家具、五金、简单机械工具等领域，中国在全球市场中的地位均举足轻重。

　　但是，这些传统加工制造企业，生产过程中所依赖的是相对低廉的劳动力成本和原材料成本，对外竞争所依赖的是低成本带来的价格优势，自己只是依靠大批量生产，薄利多销来赚取不多的加工费用。国家商务部部长薄熙来曾为化解欧盟对中国纺织品的偏见，打过这样一个形象的比喻：“中国只有卖出8亿件衬衫才能进口1架空客A380。”

　　随着时代的发展，这些传统制造业企业处境越来越困难。原材料涨价、工人提高工资、人民币升值、国外市场的反倾销、国外买家订单的转移，让企业压力越来越大，不少已经倒闭或转行。

　　而今年以来，“中国制造”频频被曝存在质量问题。有毒宠物食品、二甘醇牙膏、不安全玩具、不合格轮胎、有问题的水产品等等，每一宗事件都与消费者人身安全息息相关。这些负面报道在全球范围掀起了轩然大波，事实上已对相关中国厂商造成严重打击，也在某种程度上引发了“中国制造”的信任危机。

　　虽然国外的这些负面报道往往有恶意炒作的成分，但是，我们也应该清醒地看到，我国出口的大部分产品都是低端的加工制造业产品，没有品牌，没有多少技术含量，只是依靠低价格、大批量取胜。由于出口商品价格过低，出口企业利润微薄，在低价、量大的出口商品中，一些产品的质量问题会不断暴露出来。

　　怎么办？理论和实践都证明这个一个道理：中国传统制造业必须加快向现代制造业转变，必须向知识创新型升级。中国制造要转向中国创造，“身体”要强壮，还要有头脑。

　　中国鞋：面临“交棒”，如何继续丈量世界

　　近些年来，劳动密集型的中国制鞋业已经成为“中国制造”争议中的焦点。

　　中国制鞋业的发展完全可以用“突飞猛进”来形容。据统计，1985年中国年产16亿双鞋，10年后的1995年达到57亿双，20年后的2006年达到90亿双，2007年这一数字即将再次刷新。中国制鞋业平均年增长率为23%，大大高于中国GDP的增长速度。中国鞋占世界制鞋总量60%，是世界最大的鞋业制造基地。中国又是世界第二大鞋类消费市场，占全球消费总量的22%，仅次于美国。中国也是世界上最大的鞋类出口国，鞋类出口占世界出口总量的53%以上。

　　但制鞋产业终究是劳动密集型产业。自20世纪80年代以来，在发展中国家低工资的比较优势下，全球皮具产能向发展中国家转移，中国因此成为全球鞋类最大的生产国。但随着中国经济的持续快速发展，劳动力成本也开始逐渐上升。进入2004年以来，中国东部沿海地区屡屡出现“民工荒”，实际上反映了劳动力的心理薪酬预期已经开始上升。这种情况势必继续得到发展，那么中国以低劳动力成本为基础的制鞋产业未来的发展前景将受到限制，制鞋行业的产能可能会在全球范围内继续向印度、巴基斯坦、泰国、越南等劳动力成本更低的地区转移。

　　世界制鞋业中心行将转移，在面临“交棒”的局势下，中国制鞋业靠什么去支撑后续的发展？

　　其实，在这方面，我们应该学一学意大利。早在中世纪，对皮和鞋进行加工就已经是意大利的传统工艺。意大利制鞋业呈工业化发展始于上世纪50年代，由于其超凡的创造性和想象力、优良的原材料、高超的工艺及特别的品位使得意大利的鞋子充满活力，行销世界。2000年以来，受中国、越南等国家价廉物美的低端皮鞋的冲击，意大利制鞋业出口受阻，一度非常低迷，大量鞋企破产，但是痛定思痛后，他们确定了靠品牌和创新与中国、越南竞争的策略，坚持走中高端路线。据意大利鞋业生产商协会(ANCI)网站消息，2006年，意大利制鞋行业产出各种鞋2.44亿双，比上年下降2.5%，但产值达到71.99亿欧元，与上年同比增长了3.2%。人们普遍认为，意大利制鞋业已经渡过最严峻的时刻，正在迎来一个清晰的回升期。如今，在制鞋的数量上虽然意大利已经不占优势，但意大利的制鞋技术和意大利的鞋品牌仍然是高档鞋的代名词。

　　世界制鞋业产业转移的历史经验显示，目前，中国制鞋业已经到了向“智力型”转型的关键时期。

　　亨达典范：一项原始创新技术与一座城市

　　中国传统的制鞋业在向“智力型”转型的关键时期，中国鞋业领军企业青岛亨达集团为我们提供了一个学习的标杆。先从一项科学技术发明奖说起。

　　一个皮革接缝技术，每年就能为国家节省皮料22.9亿平方英尺,折合人民币高达573亿元......日前，在由国家科技部委托中国轻工业联合会首次开展的“2006年度中国轻工行业科技发明奖及科技进步奖”评审中，这项由青岛亨达集团研发的“皮革无缝粘接技术”被授予“中国轻工联合会科学技术发明三等奖”，亨达成为全国第一家获此荣誉的制鞋企业，也成为此次评选中唯一获得科学技术发明奖的青岛企业。

　　一个接缝技术能产生这么大的经济效益？记者就此采访了亨达集团董事长王吉万。

　　王董事长介绍，皮革无缝粘接技术是充分利用了信息化技术，使皮革制品的大块皮料在计算机的控制下按照设计要求在最佳省料处断开，然后采用自主研发的“高周波粘合技术”，使产品真正达到无缝粘接的效果。该项技术不但可以充分节约皮料，而且制作中产生的边角料等，通过无缝粘接技术处理仍然可以用在皮革制品的制作中，并不影响皮革产品的美观和实用，这项技术的推广应用，对资源越来越匮乏的真皮产业是一场全新的技术革命。

　　王董事长给记者算了一笔账：该项技术如果能在全国推广使用，按照每双鞋1.5平方英尺、全国年产皮鞋90亿双计算，年节约皮料可达22.9亿平方英尺——按每头牛出皮量40平方英尺计算，相当于节约5700万头牛的产皮量。按照每平方英尺皮料25元计算，年节约资金达573亿元！这项技术对于节约型社会的打造，推动皮革行业循环经济的发展能起到直接的拉动作用......

　　王吉万董事长总结说，在当前反倾销、欧盟设限、人民币升值、出口退税调整等国内外严峻的形势下，国内制鞋业已面临着由粗放型向集约化发展的重大转变，打造智力型企业，通过技术创新、体制创新实现整个行业的产业升级，提升企业竞争力已是制鞋行业的迫切之需。同时，亨达集团在2005年荣获“中国驰名商标”、“中国名牌产品”双冠王之后，也在努力创造品牌发展的新高度，此次获得“中国轻工联合会科学技术发明奖”正是亨达通过技术创新而实现的品牌发展的新突破之一。它对于亨达提升核心竞争力，带动制鞋行业突破发展瓶颈，实现循环型、可持续性发展具有重要意义。

　　青岛市社科院研究员、国家轻纺专业专家委员会主任郭先登教授评价说：“皮革无缝粘接技术充分证明了亨达集团拥有自主知识产权的原始创新能力和实力，尤其是在制鞋业这个传统产业，它为我们树立了中国传统产业通过技术创新走新兴工业化道路的一面新的旗帜，更对于青岛市品牌集群建设，创建创新型城市具有重要的启示意义。”

　　智力型变身：亨达以三大创新模式为支撑

　　知识型企业与传统制造企业最主要的区别是知识型企业将自己的价值增值建立在以知识资本为基础的活动上，而传统制造企业则以物质资源(包括劳动力资源)为基础。

　　传统的制鞋之路究竟能走多远？这是一个考验亨达也是考验整个行业的严峻问题。变还是不变？如何改变？一时争论的声音四起。同处在漩涡中的亨达没有停顿，反而以一种探索的方式率先进行着自己的“智力型”变身。

　　智力型的技术研发模式

　　亨达集团作为全国唯一一家获得中国轻工联合会科学技术发明奖的制鞋企业，显示了企业自主创新方面的雄厚实力。近几年亨达依托省级技术中心和“亨达皮革研究所”，目前已拥有63项国家专利，申报专利171项，150多项产品获得省级和国家级技术大奖，共参与制定行业标准及国家技术标准16个，每年新产品、新技术开发种类多达5000多种，转化成上市品种达2600多种，平均每一天，有14款新鞋试制，7款新鞋上市。这种创新能力在全行业中是走在前列的。

　　在亨达，“技术创新”是董事长王吉万的“首席工程”。之所以如此定位，是因为王吉万对技术创新有着深刻的认知，他告诉记者：“技术创新是企业求得生存和发展的根本途径，要想使产品竞争力强势，占有强大的市场份额，取得良好的经济效益，就必须重视科技，把科研技术创新工作提到企业发展的首要位置。”

　　在这种思想的指导下，亨达成立了自己的技术中心，这个技术中心已被认定为省级技术中心，目标是国家级技术中心。技术中心下设科技信息部、研发一部、研发二部、研发三部、研发四部、计算机中心、科技成果转化部、培训部、实验室、检测室、档案室、资料室、新材料室等部门。

　　对于技术中心，亨达是舍得投入的：办公场所有2000多平方米，每年将经营收入的6%投入科技开发，并购置了先进的开发和实验仪器设备，目前其检测试验条件在国内同行业处于领先地位。

　　“技术中心在公司整个技术创新活动开展中，处于核心和枢纽地位，起到领头和带动作用，推动了科技成果的产业化转化进程。”亨达集团的负责人这样理解技术中心的功能。

　　为了技术中心最大潜力的运转，亨达专门设立了技术委员会和劳动竞赛组织委员会，由总经理亲自担任技术委员会主任和劳动竞赛委员会主任，负责抓全公司的技术创新工作。

　　智力型的管理模式

　　一个企业是否有活力，关键在于是否能形成一种竞争与激励并存的机制。只有在良好的竞争与激励的环境下职工的积极性创造性才能得以充分发挥。

　　采访中，王吉万告诉记者，良好的机制是开展技术创新工作的保证，经过多年的探索和实践，亨达目前已经形成了调研、规划、激励、实施、转化投产的完整的创新流程体系。这种机制已经从技术研发部门延伸应用到整个公司，在集团范围形成了浓厚的创新氛围，为工作的开展提供了良好的制度保障。

　　在亨达，每一位员工都会对这些内容不会陌生：《科研课题管理办法》、《新产品研发管理规定》、《科研经费管理规定》、《技术中心分配激励机制》、《安全生产责任制》等制度，正是这些制度的出台和有效实施，才使技术创新活动有规可循，有章可依，确立了企业技术创新主体地位，增强企业技术创新的内在动力。

　　在加强职工教育培训制度上，亨达集团采用了三线联动的方式。一是认真搞好岗前培训。公司每年都要拨专款，由技术部门组织对新入厂的职工进行现代企业管理制度和生产技术培训；二是扎实搞好岗中培训。为使培训、生产两不误，工会根据培训教材内容，采取集中培训与个人自学相结合、理论学习和现场观摩相结合的方法，使职工既学习到比较系统的理论知识，又在互动交流中掌握了实践经验，提高了实际业务水平；三是请技术专家到公司讲课或组织相关人员到大专院校、科研院所培训学习，培养造就了一批技术拔尖人才，他们已经在各自的岗位发挥着中流砥柱的作用。通过丰富多样的培训形式，激发了全体员工的创造热情和积极性，最大限度地发挥了职工创新、创造潜能，为企业实现技术进步，增强市场竞争能力，提高企业经济效益打下了良好的人力资源基础。

　　为了调动公司员工的创新的积极性，亨达实施了一套新的施政纲领——“业绩工资制”。对于管理类精英，视其对公司贡献的大小给予一定的“提成奖”；对于技术类员工，公司则根据其技术创新所获得的市场拓展效益来定，按销售额的一定比例提成，这样的分配政策，使员工真正与公司“捆绑”起来，对企业产生了强烈的认同感。公司专门成立项目评审组，按项目的等级对有突出贡献的人员给予不同的奖励，从数千无至几十万元不等。

　　智力型的市场营销模式

　　在营销管理上，亨达集团按照“耐克模式”建立了“没有围墙的工厂”，在广州、泉州、温州、成都等中国制鞋产业前沿城市建立研发生产基地，并通过自营、合作、加盟等多种方式，在全国建立了3000多家专卖店和店中店，形成了多层次立体式营销网络，由过去的中间粗两头细、以加工为主的“枣核型企业”，变成了两头粗中间细、以品牌运营为主的“哑铃型企业”。

　　在国际市场，亨达在世界时尚之都意大利建立了研发中心，直接接触国际前沿流行信息和科研资讯，并与当地及国际领先的鞋业企业，共同合作项目开发，成为亨达创新大脑的主动脉。

　　在自我研发的同时，亨达通过与世界第一女鞋品牌NINEWEST(九西)、美国派诺蒙、日本HUSKY等国际一流公司的合作，迅速吸收其一流的制鞋技术和研发理念，并在与其专家的交流学习中，将研发成果进行二次研发，转化投产适应国内市场的需求。增强了企业吸收、转化、再创新的能力。

　　结语

　　20多年来，伴随着中国的改革开放，中国制鞋业享受到了快速发展带来的快感，但历史的车轮已经发生了变化，制鞋业也在发生着变化，产业升级的需要，国外订单转移的现实，让制鞋业这一中国传统加工制造行业正遭遇前所未有的危机。

　　一代经济学大师米尔顿·弗里德曼有一句名言在世界范围内流传：“谁能正确解释中国的改革和发展，谁就能获得诺贝尔经济学奖。”对于中国制鞋企业，不妨套用这句话：谁能帮助中国鞋跳出危机，谁就是制鞋业的王者。

　　王吉万说，10年前，就有不少人把制鞋业当成是夕阳产业，现在持这种观点的仍大有人在，这些人中不仅有普通百姓，还有政府官员、专家学者。其实，把制鞋业视为夕阳产业是一个常识性错误，是一个极大的战略性错误。

　　从理论上讲，中国制鞋业属于劳动密集型的传统制造业，加之又多是中小型民企，体制调整、内部管理往往跟不上，所以在20多年的发展历程中从来不缺少困难。现在面对新的危机，也完全可以通过技术创新、品牌运营等实现产业二次升级，而亨达，就是其中的一员。

　　对于行业的领跑者，我们受其激励、循其踪迹，但我们也关注它的背影，由此对其伟大和平凡之处进行多重解构，知其然，亦知其所以然。我们深信，对领跑者，顶礼膜拜才是一种伤害和误读，对背影的观察和追问，反而会得到一种真实的还原。青岛亨达集团从传统生产型向智力型企业变身的经验和做法，能给更多的行业、更多的企业提供深刻的借鉴。

　　中国制鞋业的自我救赎刚刚开始，中国传统的加工制造业，乃至中国制造的自我救赎也才刚刚开始......