辅料业异地设生产基地 派技术骨干任基层管理

　　尽管所处行业不同，不少行业所采用的渠道模式其实是相同的。人力资源版《关注晋企异地员工培训》策划力图通过展示不同行业在异地员工培训上不同做法，促进行业之间的交流，发现自己的不足，也通过对比找到适合自己的方式。

　　前两期,我们相继报道了晋江食品、鞋服等终端产品行业在异地员工培训上的情况。本期，我们关注拉链、纺织等辅料行业，作为《关注晋企异地员工培训》策划的尾声。

　　相较于鞋服等终端产品行业，多数辅料企业的异地培训目前更专注于岗前培训，所有被派往异地办事处的员工，都必须在正式上岗前掌握专业的生产知识。

　　同时，随着多家拉链、纺织企业相继在全国各地设立生产基地，辅料行业的异地培训遇到了一个新的课题：如何让被派往各生产基地的技术骨干迅速转变为基层管理者?

　　外派销售人员：

　　也要掌握专业生产知识

　　采访中，记者获悉，浔兴、福兴、向兴、百宏、峰安等几家拉链、纺织、皮革企业，在全国各地都设有办事处或者生产基地，因此都有相当一部分员工分散在异地承担着销售、生产等工作。

　　与终端产品行业比起来，辅料行业对异地员工的培训更重视岗前培训。终端产品行业的岗前培训，一般只安排一两周或者一个月，而辅料行业则多数会持续三个月。

　　“这是由行业特性决定的。”晋江福兴拉链有限公司人力资源部经理毛忠军表示，辅料行业都是凭终端企业下的单生产的，众多终端企业对于所需的辅料要求各有不同，往往会增加很多特殊的要求。这就要求辅料企业不仅仅是负责生产的员工，连负责销售的员工都必须熟知制作工艺和流程等专业生产知识，才能对客户所下的订单做出准确的判断。因此，辅料企业的新员工，都必须经过长时间严格的岗前培训，才能正式上岗。

　　浔兴就为新入职的营销类的员工制定了满满三个月的岗前培训。除了销售技巧等基础知识之外，新入职的员工还需要学习《5S现场管理》、《拉链基础知识》等课程。同时，到拉配部、尼龙部、纤维部、金属成品部等各个生产车间实习，更是3个月岗前培训的重中之重。

　　百宏（中国）集团副总助理张少华也介绍，百宏派往异地办事处的人员，也必须经过两个月左右的专业生产知识培训，从产品的生产工艺、流程，到生产各种产品所需要的原料、面料，甚至是产品的色差等，都必须熟知。

　　“异地办事处离总部都比较远，很多状况可能无法及时传达回总部进行处理，都需要当地的员工凭借自己的经验及时进行处理。因此异地员工更需要在上岗之前，就掌握好专业生产知识。”张少华说道。

　　外派技术骨干：

　　难以实现身份转变

　　除了对销售人员的特殊要求之外，近年来，一些辅料企业又面临了一个新的课题。

　　据了解，今年来，浔兴、福兴两家拉链企业先后在上海、青岛等地投建了生产基地，晋江向兴织造有限公司在江苏的分公司也逐步扩大。

　　生产基地的设立，自然就需要引进一大批生产员工。可是，福兴的毛忠军透露，上海和青岛两地，熟悉拉链生产操作的员工很少，而总部这里，本身操作工就存在着缺口，很难大批量地往两个生产基地输送员工。

　　“输送不了那么多熟练工人，我们只能在当地招收工人，然后再从总部挑选一些技术骨干前往生产基地，担任基层管理，指导当地的新员工。”毛忠军说道。

　　可是，技术骨干到了生产基地，新的问题也产生了：这些技术骨干的操作生产技能确实都很过硬，可是，一下子把他们从工人的身份提升为管理的身份，他们却难以适应。只知道自己操作，却不知道怎么把自己积累的经验很好地传授给其他人。而且，他们往往只熟悉自己操作的领域，不懂得如何给员工分配任务，不知道如何合理地运筹帷幄。

　　“我们现在也颇为着急，总部这也得运作，不能抽掉这里的基层管理去辅导他们，可是当前的局势又要求他们尽快实现从一名技术人员到基层管理的转变。”毛忠军焦急地说道。

　　□专家建议：

　　外派前通过“传帮带”

　　积累管理经验

　　芙蓉（福建）机构副总裁曾昭鐄自上世纪80年代末起从事企业生产经营管理，在生产、质量、人力资源等系统管理方面有近20年实战经验。他分析，车间的基层管理人员承担着车间管理和制造过程控制的重任，他们不仅要对生产现场的进度、质量、成本、人员等要素进行有效的管理，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。“比如，产品的种类繁多，就要求基层管理人员必须能够准确评估生产能力，准确掌握生产过程中的信息流，通过合理安排工作计划，完成对工作的调度。”

　　外派异地的车间管理人员更应该注重提高其管理员工的能力，“特别是类似福兴拉链的这种模式，他们的主要基层管理人员都是外派过去的，更需要提高与员工的沟通、协调能力，这样才能避免员工对这些基层管理人员产生抵触情绪。”

　　曾昭鐄表示，对他们管理能力的培养，最好是在他们外派之前就有针对性地采用“传帮带”的方式。“‘传帮带’是一种最直观的教学方式，它不仅适用在技术的指导上，也适用于基层干部的管理能力培养上。通过让他们观察‘导师’（原有优秀基层管理干部）的工作方式，结合这些‘导师’的讲解指导，他们会慢慢领会到其中的一些经验、技巧。同时，也要给这些基层管理人员一些实践的机会，由他们的导师分别对结果进行评价，指出他们的不足之处，再进行针对性的辅导。”

　　曾昭鐄还说道，这些基层管理人员到了异地之后，异地分公司也应该对他们组织一些培训。“通常总公司会在大方向上对培训计划做些指导，有些总公司还会帮分公司准备教材。分公司要注意这些教材与他们的实际情况是否有偏差，可以通过问卷调查以及考评结果分析等方式先做一些培训调查，再与总公司共同确认培训计划和培训教材。”

　　心态指导培训要做在前

　　泉州亮剑人顾问有限公司顾问李海林有过多年的车间管理经验，曾为多个公司做过生产管理指导。他提醒，拉链等辅料行业如果是从总公司选调技术骨干到异地分公司担任基层管理人员，需要特别注重技术型人才向管理型人才转变过程中的心态指导。

　　“有些员工的心态不正确，当他们从多年被人管治的角色转变为可以管理别人的角色的时候，往往觉得可以扬眉吐气了。事实上，之前管他们的人就是采用了错误的方式管人，现在，他们又延续了这种错误。”李海林说道，“有些事情是可以采用一些技巧去处理，硬性管理会留下一些管理后患，最终导致下属员工的集体抗议。所以，人力资源部很有必要对那些新升任的基层管理进行一些心态方面和管理技巧的培训。”

　　正确选拔人才

　　是培训的前提

　　另外，李海林表示，培养好这些基层管理人员的一个前提是选拔出对的人才。“有些技术骨干的技术很好，但并不表示他就适合提升为基层管理人员。因为技术只是生产的其中一个环节，车间里涉及了人、机、料、法、环等多个环节的合理组织和有机搭配，一个基层管理必须具备领导能力、组织能力、协调能力这三种必备潜质。”

　　李海林认为，基层管理人员的这些潜质可以由人力资源部协助他们的上级领导开发，有些技术骨干是不具备这种潜质的。“比如，有些技术人员不擅表达，与人沟通出现困难；有些技术人员素质不高，与同事相处不好，像这样的人都只适合做技术人员，一旦他们被提拔为基层管理人员，只会给生产带来更多问题。”