PPG模式 再续 “戴尔后传”？

　　PPG模式

　　从默默无闻到快速成名，PPG仅用了一年半的时间。这不仅因为铺天盖地的广告，还因为它的成功被业界等同于“网络直销+供应链管理+轻资产”的复合概念。商业模式简单明确，进入门槛却可忽略不计，随之而来的是风险投资以及上市目标。PPG所掀起的暴利诱惑，再度触动着处于微利经济时代企业界的敏感神经。

　　根据PPG公司提供的统计数据，行业巨头雅戈尔平均每天卖出衬衫1.3万件——与之相对应的是其在建设纺织板块和分销零售网络的10亿元投资。而仅凭目录销售、网络销售和呼叫中心，PPG每天出售衬衫1万件左右。据悉，截至今年4月，PPG的销售量比去年同期急速增长50倍，预计2007年全年销售额达到10-15亿元。

　　衬衫行业中的“戴尔电脑”

　　从目前的生产模式来看，PPG的商业灵感很大程度来自于戴尔电脑的直销模式。按照戴尔模式的流程：首先将所有零部件分别交由不同的硬件厂商以OEM方式分包，然后通过客户订单要求组装电脑，最终向客户直接发货，节省中间的物流环节。与此相类似，PPG最初将男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理以及统一包装，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式与各物流公司达成合作，最终将产品直接交到消费者手里。

　　“品牌活力加上快速的运转物流，就是PPG的商业模式。”PPG首席运营官黎勇劲在前不久举行的第六届中国互联网大会上公开表示，“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”在评价该模式的好处时黎勇劲说，这一生产模式的核心在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”，从而提高了生产效率和市场反应速度。

　　从“轻”公司到“快”公司

　　PPG的更引人注目之处在于它的轻资产模式。和传统销售模式不同的是，PPG无论在生产链条，还是渠道上，所有的销售都建立在网络虚拟的前提下。不依赖于任何一家实体门店。产品、目录和呼叫中心，三者构成了PPG的全部渠道。公司的全部运营都集中于上海郊外的三幢小矮楼。员工不到500人，还包括200多席的呼叫席人员。而其创始人李亮甚至可以做到半年在美国家中，半年在中国工作。

　　除此之外，整合上游的成衣加工厂资源和面料商资源，再根据实际情况对布料颜色、质地等方面进行设定。PPG宣称，在其采购部门发出生产指令后，原料将在24小时内被送到加工厂，每家代工工厂会在96小时内批量加工，然后送到PPG等待打包发放。借助这种由丰田汽车发明的被称为“Just in time(即时生产)”的方式，PPG精确地收集市场反馈，再以强大的IT系统进行预测和市场分析，生产周期从传统制造企业的90天节省到7天，释放了大量的库存资金的流转资金，从而成为了不折不扣的“快公司”。

　　但是目前，针对PPG的直销模式，业界却呈现出褒贬不一的极端态度。争论的焦点主要集中在两大核心问题上，一方面与供应链和渠道的“轻”相比，PPG在品牌宣传上的花费却很“重”——据业内保守估计PPG的广告费支出已高达4亿元；另一方面，PPG是否存在核心竞争力及对上下游的资源整合力与控制效力的缺失。

　　尽管如此，PPG的概念依旧吸引了风投的关注。继2006年首轮风投之后，今年四月，TDF、集富亚洲与KPCB再度投资PPG。受此影响，国内有近30家网络直销公司随即面市或正在创办，由此可见，备受争议的PPG模式还将掀起新一轮的追捧风潮。

　　-网络直销面面观

　　麦考林——“邮购”变“网购”

　　麦考林为华平基金投资的邮购公司，目标客户为城市白领女性，并极力将单纯的邮购公司变成一家拥有目录、网购、店铺等多渠道公司。虽然目录销售依然占据这家公司50%的销售额，但过去两年里,麦考林的网上销售额正在以翻翻的速度增长,成为国内第三大B2C网站。目前，麦考林已和日本最大的邮购公司Nissen签署合作协议，通过OEM生产，加大服装产品的网上直销规模。

　　北斗网——网络销售+客服上门

　　北斗手机网是基于网络平台依托传统手机营销渠道的电子商务网站，该公司不仅在全国各大、中型城市建立了手机营销服务中心，并在手机上下游相关产业推广企业间的业务，还通过网络销售和“客户服务中心”上门的模式，使公司运营基础设施投入成本降低，而低库存更降低了资金占用成本和跌价的损失风险。北斗网销售模式的出现，给完全以店铺式销售的传统卖场提出了销量分流的挑战。

　　DHC——“通信销售”第一人

　　日本的化妆品巨头DHC采用网络销售、电话销售、目录销售等模式，将产品直接从日本总部运到上海的仓储物流中心，然后再直接到达消费者手中。该公司目前已经成为跨化妆品、医药保健食品等多个领域的综合性企业，凭借“无店铺”销售的成功，连续多年成为日本护肤品卸妆品类占有率的第一位。

　　红孩子——线上线下的多赢战略

　　红孩子网站通过目录和互联网为用户提供婴幼儿产品，对客户购物不设起订，免费送货，并在订单确认24-96小时之内收到货物。同时与成熟品牌合作，共享客户资源，由红孩子承担仓储、客服和配送业务，销售额分成。目前红孩子已成为全国规模最大的目录销售企业，并成功吸引到VC的两轮融资。(实习生罗燕萍整理)

　　-案例点评

　　110%的成本支出考验PPG实际盈利

　　⊙赵杨

　　PPG的物流主要有两块：一块是属于成品采购涉及到的物流，这部分主要模仿了“戴尔模式”中的采购外包；其次，PPG的产品包装则全部由自己负责，然后再根据货单发货到全国。PPG的成衣采购主要集中在河北、浙江北部、宁波、温州和上海这一带，按照先定样式，OEM厂商再生产，PPG最终按订单采购的模式进行。

　　对于PPG模式的评价很难，要多角度分析。从管理结构上看，PPG公司主要分为两部分，在500人左右的员工中280多人是他们的客服座席，其余则是管理人员。其中，负责采购的不到10个人，负责物流的大概5个人。PPG的物流采取与多家物流公司合作的方式，按不同省份划分区域发货到全国。

　　从成本上分析，目前物流成本占PPG整个成本的大约20%左右。其次，60%是采购及生产成本——目前该公司总共提供的服装款式大概有1000多种，相比雅戈尔的基本款只有150多种，因此PPG的生产成本较高。第三，30%是广告宣传成本。将上述三项相加，得出的成本总额占PPG经营额的比例是110%，由此推论出该企业目前应该是亏损的。

　　目前来看，PPG面临的最大问题将来自同类竞争。其一是因为行业进入门槛很低，越来越多类似模式的公司会快速出现；其次从订单形成到顾客拿到产品的响应周期看，眼下是7天时间，相对来说时间过长；再者，由于竞争加剧，产品的售价未来一定会下降，但相应的采购成本降幅却不会太大；最后，PPG现在还并没有形成一批忠实客户群。根据目前的发展形式估计，未来PPG很可能会按区域发展分公司，增强竞争力。

　　(本文由姚音采访，实习生罗燕萍整理)

　　风投选择PPG的三大理由

　　⊙顾锐

　　PPG是很好的在线和离线交易的结合。

　　第一，它涉及服装业领域。在此之前，懂互联网的人很少懂传统行业，同样了解服装业的人很少会懂互联网，可以说PPG是这两者很好的结合，我们觉得这是最主要的原因。

　　第二，服装行业在推销的渠道上存在很大的低效性，成本很高，而PPG解决了这个大问题。另一方面PPG的团队又很好地解决了和互联网的磨合，所以从竞争的角度看，我们认为其他公司是很难与之相比并超越的。

　　第三，PPG的商业模式并不是简单的直销。比较国内的其他直销公司，仍是传统的直销模式为主，竞争激烈且利润较低。但PPG做的是直销加品牌的模式。这类模式的进入门槛相对比较高，想要模仿是比较难的。

　　风投将来更多关注的大趋势是那些高科技与传统行业结合的公司。从技术层面讲，高科技需要和传统行业相结合，但结合并不简单，因为每个行业都有具体的方式。PPG和戴尔是有相似的方面，但区别在于除了做自主品牌之外，它更多的优点是在款式、设计和质量上。

　　此外，从物流上看，仅仅从运输和递送等方面去模仿是比较容易，例如当当网、卓越网等。但设计和质量的控制，供应商的选择等方面却很难与之相同。其次，从价格方面看，PPG不是仅仅依靠价格竞争，而是在相同款式和质量的情况下价格相对较低。如果只是单纯在价格竞争，这是不能长久的。

　　另一方面，对于新创的企业，我认为在早期阶段进行品牌建设是很合理的做法。至于具体比例是多少，应该怎样运用更合理，这和企业的成长阶段有关。

　　选择两次给PPG风险投资，我们最终还是希望PPG能在衬衫行业做成领先企业，并且能在服装业成为具有国际品牌的服装企业。至于上市期望是肯定的，而且时间不会太长，团队为此都在努力，并已经与国际投行就此进行了积极沟通。(本文由姚音采访，实习生罗燕萍整理)

　　公司可以轻灵品牌必须扎实

　　⊙李光斗

　　从营销方式来看，PPG的做法多少有些类似电视直销——产品导向、强调高性价比、敢于承诺、锁定对象、密集传播。

　　这种做法能够在短时间内提高知名度，提升销量，但从品牌建设来说，容易形成低价低质的形象。人们购买PPG，是因为方便、便宜，PPG能够体现一件衬衫的物理功能，满足刚性的消费需求。但在“购物的体验、情感的满足、个性的展示”之类的软需求上，PPG模式不容易做到。

　　假如PPG一直延续现在的模式，这个品牌有可能倾向于“服装中的麦当劳”——“实惠的工业化标准化服装”，而不是耐克、Alexa之类长期坚持的运动自由、时尚流行之类的精神主张。我们有理由相信，后者应该是支撑服装品牌的长久力量。

　　那么，PPG的服装品牌一定没有竞争力吗？未必，PPG在近一两年来的迅速崛起已经证明了它的合理性与先进性——把男式衬衫当作一种快消品来销售是具备市场基础的。只不过，在它看似轻灵的舞步中，始终无法摆脱品牌的沉重压力。如果PPG是在运作一个公司资产，那么我们大可以将其视作具有创新因素的生产要素整合；如果真的如同PPG的领导者所说的那样“是一个做品牌的公司”，那么目前所选择的模式很可能意味着公司将无时无刻处于一种绷弦的状态——所有的链条始终都保持着紧张，任何一个环节的断裂都会导致品牌的崩盘。

　　PPG的商业创新无疑值得喝采与学习借鉴，但作为侧重于体验与情感的服装，它的品牌之路并不会比传统型企业轻灵，甚至可以说，无店铺无渠道的商业模式将要求它为品牌根基付出额外的投入。