PPG的小与雅戈尔的大(一)

　　特约记者 范亮  本刊实习记者 张秀英

　　一个是国内大名鼎鼎的男装大鳄——拥有全亚洲最大的生产基地，全国最大的门店分销网络，相关从业人员数以万计；一个是一年内营业额增长了50倍的新新人类——只有一栋小库房，核心人员只有十几个，连IT系统都由内部人员自己开发。雅戈尔和PPG，这样两个企业居然占据了目前国内衬衫销售排行榜的前两位，这不能不让人感叹，原来成功的路不止一条，而且路与路之间还能相隔如此之远。

　　生产方式、营销手段、分销渠道……雅戈尔和PPG很多方面的运作都不一样。但作为企业，他们追求商业效率的目标是一样的。同样是集中库存、集中销售数据、快速响应以及以销订产，仔细品味这两家企业，能有很多惊人的发现。

　　对话双方：批批吉服饰(上海)有限公司COO ：黎勇劲　　　

　　主编助理：田 旭

　　PPG 小蚂蚁的非偶然成功

　　另外一条路

　　“PPG操作品牌、渠道、设计，然后把生产外包，因为在中国做生产，工厂的产能绝对是过剩的。”

　　《电子商务世界》：以前你是PPG的风险投资人，现在你成了PPG中的一员。作为投资人，你每天要过手那么多项目，为什么单单看重PPG，还把自己的职业发展和他绑在一起？

　　黎勇劲：(笑)做风险投资人的时候砸的是公司的钱，入伙PPG以后砸的就是我自己的时间和钱了。我第一次见PPG的CEO李亮是在2006年4月，那时候虽然PPG的规模很小，但我觉得这个模式有机会。后来一年里PPG发展很快，仅靠四五个人根本支撑不了，李亮找我谈过一次，我就过来了。现在想想，最重要的原因还是看好这个模式。

　　《电子商务世界》：制造业经营模式现在分化出两条路。一条是雅戈尔这类企业走的大而全的路，比如有些生产丝绸领带的企业收购养蚕厂，从源头控制成本；另一条路是PPG现在走的路，把生产外包，自己建立一个小库房，只做品牌和管理。

　　黎勇劲：不同的模式有不同的操作理念，我们的理念就是做品牌，这和国外的耐克、阿迪达斯没什么差别。坦白说，PPG在创业一开始就在学外国的品牌公司。我们操作品牌、渠道、设计，然后把生产外包，因为在中国做生产，工厂的产能绝对是过剩的。

　　《电子商务世界》：PPG属于商业模式创新类企业，这类企业总要面临一个问题——就是模式很容易被人模仿。

　　黎勇劲：现在跟随者已经有五六家了。

　　《电子商务世界》：这还是看得见的，看不见的更多。在PPG之前，美特斯邦威、七匹狼这样的企业也在走操作品牌、外包生产的路，惟一不同的是他们采取的方式仍是开门店，而PPG利用互联网直销。你有没有想过，有些企业也有类似于PPG的销售平台，比如七星电视购物，如果他们加进来和你玩的话，你觉得PPG能一手擒数敌吗？

　　黎勇劲：我觉得PPG和电视购物平台还是有区别。我们不是渠道公司，也不是电子商务公司，而是品牌公司，我们有自己的产品；而电视购物只是渠道，卖的是别人的产品，我觉得他们即使学到了我们的模式，但品牌这关还是过不去。退一步讲，即使他们也开始做自己的品牌了，第一，他们花的成本肯定比我们高；第二，我们处在一个良性循环中，因为业务越做越大，名声已经出去了，其他公司和我们竞争还是很吃力的。

　　《电子商务世界》：类似雅戈尔这样的企业品牌已经树立起来了，走PPG的模式也不是没有可能。

　　黎勇劲：他们短期内这么做的话，传统的渠道和网上渠道怎么配合是个棘手的问题。比如，戴尔的模式惠普和IBM不是不知道，但他们传统渠道做得很好，转型的话也会非常辛苦。

　　链条上的改变

　　“商业模式说穿了也没什么特别了不起的，大家知道了也可以模仿，但是要真正把一个模式做好非常难。所以管理比模式更重要。”

　　《电子商务世界》：有人把PPG比作服装界的戴尔，其实你们的模式与戴尔并不完全一样。因为PPG绝大多数服装都不是定制的。

　　黎勇劲：是的，PPG量身定制的比例只有5%，价格比标准服装贵30%～40%，但因为直销的原因，与市场上相比还是便宜的。大部分PPG的产品和传统企业一样，都是先生产再销售。我们与传统企业的区别是，传统的产业是每个季度初就做好了未来三四个月或者是半年的采购计划，而我们是每两个礼拜做一次采购计划，这样我们的库存会压低很多。而且我们的采购计划是基于对第一手客户资料进行的数据分析，针对客户的需要做的精准采购，而传统企业因为门店很多，做数据分析很难。所以我们的特殊之处在于对客户做精准地判断，在短周期内迅速调整采购计划。

　　《电子商务世界》：传统企业要想即时获得销售数据并非不可能，只是实现在信息化系统规划上足够的科学。在这方面，其实PPG可以“偷很多懒”，因为你们的数据一开始就是集中的，这要归功于你们电话订购和互联网订购的模式。但即使减轻了这些压力，要想高效地运作也不容易。戴尔创造了网上直销的模式，但最终决定他成功的不是模式创新，而是供应链管理很精准。

　　黎勇劲：你说得对，管理确实比模式更重要。模式说穿了也没什么特别了不起的，大家知道了也可以模仿，但是要真正把一个模式做好非常难。对我们来说，IT系统至关重要，怎样做到数据精准，怎样根据客户销售资料做判断，怎样基于这个判断来做采购计划、物流计划，难就难在这些地方，包括在哪里投广告最有效等等模式外的问题都决定了PPG的成功与否。

　　《电子商务世界》：按照对外公布的数据，PPG今年7月的营业额要比去年同一月份的营业额增长了50倍左右。在这种高速增长下，供应链管理显然要接受更严峻的考验。

　　黎勇劲：我们公司现在还很小，还是小公司的操作模式。IT系统是自己开发的，也没有专门的人做数据分析。每次电脑统计的销售数字资料出来后，大的运行方向就定下来了，我们十几个核心人员坐在一起只是讨论具体的操作细节。当然，我们也遇到过一些问题。有一段时间衬衫销售量急速上升，因为我们的设定库存量不够，商品供不上，很多消费者收到衬衫时晚了几天。那时投诉很多，我们也是由于缺乏经验，没预测到会有那么多需求。

　　《电子商务世界》：PPG用互联网和电话直销衬衫，优点在于大幅降低渠道成本，便于对市场反馈第一时间做出反应；但也有不足的地方，比如消费者购买的商品当时看不到、摸不着，在商品质量上容易和你们“扯皮”。

　　黎勇劲：我们确实遇到了这样的问题。比如消费者对衬衫的材质不满意，或者发现衣服上有个别的线头。其实传统服装店中的衣服也有线头，但销售之前都被店里的销售人员剪掉了。在接到消费者的反馈后，我们现在在衬衫发出之前所做的检查更加仔细了。另外在国内南方和北方对牛津纺这种材质的接受程度也不一样。这类衬衫在南方卖得非常好，但是在北方一些消费者口味不同，他们认为这种面料品质不高，所以PPG以后会在不同的区域推行不同的产品。

　　《电子商务世界》：物流是制约客户对网上直销满意与否的直接因素，如果PPG坚持走网上直销道路的话，物流这一环节很关键。

　　黎勇劲：PPG的仓库物流中心归自己管理，出了仓库就外包给物流公司。因为仓库物流中心在上海，所以上海地区订货只要一两天就到了，北京需要三四天。因为从接到订单到仓库出货最多半天，所以速度的快慢主要看最后一个环节——快递公司。虽然在外地设立物流中心物流速度会快很多，但是我们暂时不考虑这么做，因为这会提高我们这样的小公司管理的难度和成本，把所有的东西都集中在一个地方对我们来说管理会简单些，最后的成本也会降低。

　　PPG 核心管理团队

　　创始人及首席执行官 李亮

　　曾在美国最大的服装零售企业工作，先后担任首席采购代表及亚太地区采购部副总裁。2004年回到中国，开展网络零售业调查，2005年在上海正式建立PPG。

　　首席运营官 黎勇劲

　　加入PPG之前在JAFCO ASIA任职。主要投资的项目包括Canadian Solar (NASDAQ：CSIQ)、A8、Madhouse、土豆网和PPG等等。

　　首席财务官 王彦丰

　　曾在中国海运集装箱运输公司美国下属公司(位于洛杉矶)任CFO，在美国和加拿大主要港口建立7家办事处。2007年加入PPG，并任职首席财务官。

　　首席营销官 赵奕松

　　曾任职于戴尔(中国)有限公司，主管中国大陆和香港两地市场。此前曾在美国Lucent Technologies Inc.(朗讯科技)、贝塔斯曼(中国)等跨国企业担任市场负责人。