贝纳通：从生产到销售的全面胜利

　　高效而独特的生产体系使贝纳通拥有大量符合市场需求的产品，而卢西亚诺的新型分销策略则让这些产品和全世界的消费者直接见面。

　　1965年，在意大利的特雷维索，以卢西亚诺·贝纳通(Luciano Benetton)和朱丽安娜·贝纳通(Giuliana Benetton)兄妹为首的贝纳通家族，白手起家创办了一家小型企业，开始生产混纺羊毛衫，最早的销售对象是年轻人及儿童。但是几年以后，贝纳通产品就受到了各个年龄层次的喜爱。在30年的时间里，这家名不见经传的小企业发展成为在多个国家拥有投资、产品种类千余种的大型商业帝国，2004年年销售额16.85亿欧元(约合21.9亿美元)。究竟是什么原因使该公司在强手如林的国际服装市场中异军突起，不断发展壮大？

　　生产体系别具一格 　　

　　贝纳通公司的主导产品是面向大众市场的各类便装，其中包括羊毛衫、针织外衣、棉T恤衫和牛仔裤。与高档时装不同，便装市场的竞争主要集中在价格和花色上，对面料和款式的要求并不是很高。而贝纳通公司独特的生产组织体系使之能够在便装市场的竞争上保持明显的优势。 　　

　　贝纳通的生产体系分为内外两个部分。就内部生产体系而言，主要包括设在意大利、苏格兰、法国等地的10余家工厂。各工厂之间根据其生产条件和区位优势实行分工协作，承担某种产品或某道工序的工作。例如，棉衬衫在冯泰尼生产，成衣染色集中在庞扎诺，在苏格兰的工厂只生产开士米针织物，而在法国的工厂只生产羊毛衣物。这种公司内部跨地区、跨国界的分工，充分利用了各国和各地的相对优势，提高了公司的整体效益。 　　

　　而事实际上，贝纳通公司在生产方面的优势主要还是来自其庞大的外围生产体系，在公司周围，聚集了数以百计的承包商、分包商、中间服务机构和数以万计的家庭包工者。除了产品设计、原料采购、染色等关键环节和部分复杂产品的生产外，公司越来越多的工作都交给了这些外围生产体系完成。这些外围公司承担了公司羊毛制品工作的40%，缝合衣物工作的60%，以及成品最后处理工作的20%。 　　

　　这种长期以来形成的以贝纳通公司为核心、涉及数百家承包商、分包商和众多家庭包工者的生产体系与典型的企业集团有着本质上的区别。贝纳通的生产体系并不是一个组织，公司没有外围公司的股权和控制权，企业之间行动上的协调是建立在共同利益的基础上的。那些中小企业对贝纳通这样的大企业有很强的依赖性，由于生产能力的局限性和缺乏必要的销售网络，它们很难将制成品直接打入市场，因此，这些企业就自愿加入到贝纳通的生产体系中，为贝纳通承担某些产品的生产或某些工序的工作，而它们的发展则取决于从贝纳通接到订单的多少，与之俱荣俱损。

　　这种独特的分散的外部生产体系为贝纳通公司带来了很多好处。首先，增强了公司对市场需求的适应能力。全球范围内消费者需求个性化趋势的发展，要求企业努力增加产品花色品种，小批量多品种已成为纺织服装业通行的战略。而贝纳通公司内外协调的生产体系为其推行这种战略提供了有利条件--公司可以根据产品设计要求，将众多花色的产品交由外围生产者完成，从而能够在不用增加大量投资的情况下，尽快形成协调的系列化产品；其次，提高了生产率，节约了费用。在纺织服装业，规模经济性并不明显，在不少加工工序上，中小企业和家庭包工者的生产效率甚至超过大企业。同时，外围生产者所需的设备投资、照明费、运输费、保险费等均由他们自己承担，这为贝纳通公司节约了不少费用。正是由于这个外部生产体系的存在，使该公司产品的生产成本只相当于欧洲同类厂家的80%，与亚洲国家的厂商大致保持同等水平，大大增强了价格竞争能力；再次，降低了经营风险。当市场需求旺盛时，贝纳通就扩大外围生产者的数量，增加订单，而扩大生产所需的投资和人员的增加由对方负担。当市场需求萎缩时，公司可以很容易地中止与承包商等的业务联系。这样，公司将市场经营的风险转嫁到众多的分散的外围生产者身上，降低了市场需求变化对公司的不利影响。