解析中国服饰运动品牌零售终端之变

中国的服饰零售行业发展至今，已经从市场需求阶段发展到完全市场化阶段。在这个阶段中，随着企业的不断投入和市场规模需求量不断扩大，整个市场与20世纪八九十年代到2000年之后相比，市场格局已经发生了很大改变。在这个过程中，2007年是整个市场的格局发生巨大转变的一年，企业必须重新思考和关注市场格局问题，各种营销战略的加剧，使企业之间不能仅仅只拼产品和价格。大多企业的经营思路和经营策略已经从早先开始关注产品，慢慢地开始关注品牌的宣传与推广。最后企业更加开始注重管理和内在软性的建设。 　　到了今天，有更多企业把关注点放在渠道的竞争上。因为，任何一个优秀的品牌必须通过渠道和渠道上的经销商，才能把产品和品牌理念以及产品想赋予消费者的承诺传递出去，这样才能长期留住消费者，使他们成为产品品牌的忠实消费群体。 　　从国美模式说起企业在2007年至2008年投入大量精力来拼的是终端的渠道。因为，一个优秀的品牌，一个优秀的强势企业，他必须依赖于渠道上的优秀经销商和优秀的渠道来支撑着企业的发展。但是，渠道资源随着竞争的加剧，已经形成了一个专业化的特色——从品牌生产商到制造商到终端的市场零售商，这个市场的格局逐渐在走向专业化道路。这个专业化道路恐怕对欧美国家而言，是早在20世纪20年代到60年代就已经完成的一个专业划分的过程。中国现在这种格局的变化正在逐渐形成。 　　首先，格局的第一个变化，笔者认为是经销商逐渐变为了专业产品的零售商。为什么要说这个问题呢？中国的服饰企业慢慢将营销与制造逐渐发展成为产销分离。这个分离的过程对很多企业而言，可以把更多的精力放在利润更多的营销板块，而且，这样使整个产业链对市场的反应速度更快。但是，终端的渠道本身也在发生这种营销的本质剥离，这种剥离就将渠道便得更专业，已经形成了一些有效的经销逐渐成为一种势力。例如众所周知的国美模式。早在多年前，国美电器只是TCL、康佳、科龙等众多著名品牌电器的北京地区代理，逐渐再发展成为华北地区的代理。但是，到今天为止，不得不说，国美电器不只是一个国际化的代理商，而是一个全球排名第二、中国最大的家电零售商。从经销商变成零售商的主要特征表现在以下几个方面。 　　首先就是公司化运作，通过有效的组织和资源的分配，然后通过专业化的运作，通过有效的组织和资源的分配，然后通过专业化的管理，将渠道从自己成功的地区向全国延伸，并且逐渐成为某类产品在全国的渠道拥有者。到今天为止，TCL、康佳、科龙这些品牌产品，想要进入终端，不是自己要建立多少数量的终端，寻找多少省级代理或地区级代理商让产品延伸到消费者手中去，而是首先考虑如何进入全国的渠道。并且国美在这种渠道专业的零售上，通过在全国各地段大量复印自己的零售连锁，然后大量为所有家电或电器生产商提供一个零售平台，最后，完全形成了一个生产商——制造商——零售商的三方格局的局面。 　　那么，再来说服饰企业，是否形成 了这种专业零售商体系呢？首先，西方欧美国家的服饰经销商与中国经销商最大的差别是：中国的服装企业基本为产品的制造商，然后逐渐转为产品零售商。很多企业都是从开工厂开始，身份是企业的厂长，然后才变成零售店长，最后才做终端零售。在今天，也有很多企业也是从制造到零售，全盘都是自己来完成，这就是中国的最大特征。而包括我们的近邻，日本和欧美等国家的服装企业，都是零售商出身，他们会将很多产品交给专业制造商去生产，然后将产品设计与品牌宣传由自身在完成。甚至，很多企业把品牌在全球的发展也会交予本国或国际上著名的专业零售企业，把他的品牌带到全球各地，然后通过加盟和其他方式来发展。这就是包含着企业在经营过程中对数据的收集、管理、产品配送及定期化系统的运作等方面，都进行了专业分工，然后再到品牌的宣传，员工的训练，都实现了外包。因此，到欧美国家去参观，就会发现很多世界著名品牌企业，如：耐克、阿迪达斯等等，他们自身的企业员工都很少，但是他们却控制着年经营额高达100多亿美元的企业，主要就在与他们的经营发展逐渐成熟，企业在经营能力、产业链上分工日趋专业化。每个企业只做自身产业链上最擅长的板块，反而更加容易使品牌发展更快、规模更大。而中国企业多半都是“大而全”的“一条龙”，即，制造——生产——销售，每个环节都是自己来控制管理。而这种方式在中国早期的经济体制特殊环境下，能够有效的控制自身成本，严格控制终端，使品牌更加优秀的发展。但是随着今天的发展步伐，这种格局已经变得操控起来越发的困难。 　　无论今天发展多大的企业，最头疼的问题就是终端的控制及管理，甚至是品牌在终端的运行和操控以及与经销商关系的维护，这些对企业都将是一笔很大的成本。如何调整这种局面就成为企业的难题之一。其实，一个优秀的企业运作无需过多的人，他只要在产业链做好最擅长的工作就可以赚到更大的利润。在这个过程中，假如一双鞋可以卖到100美金，那么耐克与阿迪达斯控制的是鞋的设计和零售这一部分，而且它不直接参与零售，在这中间100美元的产品可得到40-60美元的利润，因为他并没有实质的生产和销售经营环节增加过多的成本，这一点是其成功所在。 　　编者语：“牵牛要牵牛鼻子”——想用最少的精力获取最大的收益，就要明白利润点产生在哪里，自己是否有能力去胜任相关的环节。用另一句通俗的来解释另一方面就是“术业有专攻”，如果设计是长项就着力于产品开发、营销市长项就着力品牌运作，开拓渠道是长项就去拓展市场。如果企业自身能力有限，就请专业的人来做专业的事情，不必事必躬亲。 　　终端渠道中的与狼共舞举例来说，运动品牌中的耐克、阿迪达斯这两家著名企业在终端建设及品牌经营上实现了两个特长： 　　一是他们实现了无工厂的集团形企业，他将全世界的工厂都投入旗下，因此他们便成为没有工厂的最大服装制造商。这种经营方式可以使耐克、阿迪达斯专注于品牌推广和经营上，品牌的战略和发展上，这便是他们如此成功的原因。在今天，东南亚以至全球各地，包括南美洲很多地区都有他们的工厂，总部没有一个工人，但他们却做着全球的产业贸易。 　　二是他们并不参与产品的直接经营，对 他们而言，无须在全球发展很多公司，而他们所谓的分公司并不直接参与产品的经营与销售，他们只做在各个国家找寻优秀的代理商，然后按照公司的战略布局与代理商进行紧密的合作，并为他们提供战略上的指导和政策支持。然后再提供专业训练和产品的推广等方面的服务。然后全国各地代理商来发展经营。最简单的方法就是跟全国不同的客户进行合作。 　　再举几个例子。大家可能非常清楚，做皮面皮鞋的知名企业百利公司，但是有多少企业清楚，百利公司又是耐克、阿迪达斯以及彪马在中国最大的鞋业销售商。所以说，它不仅做自己的产品，而且自己还是旗下16个品牌的拥有者和制造商，同时还是他们的销售商。并将这些品牌延伸到了国际上，并取得了相当大的成功。还有，如我们所熟知的安踏品牌，他们有着自己的品牌——安踏，而且他在二线、三线市场的经营和销售能力与李宁并驾齐驱。但又有谁知道，安踏同时也是阿迪达斯在中国的代理商，也许很难理解——安踏为何要去代理他们的竞争对手的品牌？ 　　其出发点有两个：首先，跟世界顶级品牌合作，可以学习到更多的经营能力和技巧，对于安踏也是势在必然的。因为，懂得与狼共舞，才能超越狼，这便是他们的成功之道；其次，安踏通过与阿迪达斯的合作，可以进入到另一个品牌的一级市场，同时便可以积累客户资源与品牌资源，这就是对安踏未来的发展，是一项重要的资产。同理，对于阿迪达斯与耐克之所以选择竞争对手合作，目的非常简单，他们的一类市场相当强势，是所有国内运动品牌都无法比拟的，但他们对二线、三线市场，由于自身产品定位以及价格因素，没有太多进攻能力，他的影响力远不及安踏为首的福建企业，包括李宁为首的一些国内运动品牌企业。于是，他们便通过安踏的终端渠道进入到对方所擅长的二、三类市场，是一件顺理成章的事情。因此说，这种合作是双赢。 　　通过以上案例，可以看到一个特点，就是耐克与阿迪达斯不仅仅与非对手合作，而且还与直接竞争对手合作。对他而言，通过各种优势渠道，遍布全中国的所有市场中，既与对手合作又与之竞争，并牢牢地掌控自己的品牌。所以说耐克等在中国是在做品牌的掌控与管理，而并不做终端运作、门店管理和产品运作。只是将这些工作复制予他们的经销商和代理商来完成，这是一个非常成功的策略。所以说，未来终端零售渠道的专业化运作非常值得称道。 　　编者语：在这一过程中，“共享”和“双赢 ”是至关重要的。文中“懂得与狼共舞，才能超越狼”一句说的非常精彩，没有企业能生来“搞定”所有环节，更何况是开拓自己所不熟悉的市场这种高风险动作。因此，取人之长，补己之短，不失为明智之举。 　　专业渠道继续洗牌整合近期有消息传出，耐克、阿迪达斯甚至李宁等很多做体育用品的代理商，如四川、广东与湖北地区的代理商所形成的一个同盟，将三家公司的业绩合并到了一起，将会突破30—50亿销售额。而这三家公司的捆绑，通过上市以融到了资金，他们重新去打造，形成了一个新的股份有限公司。用这个平台，继续做体育用品，并搭建成更广阔的体育用品专业平台。因此，零售商不仅在代理一个或几个品牌，他们已看到了中国整个市场的前景和需要，在耐克与阿迪达斯的策略和默许下，意识到必须成为最大的经销商。 　　未来，中国会出现更多的大规模经销商，他们控制着未来的终端在销售平台上最有利的地区和铺面，甚至控制着二线上最有规模和经营能力的经销商。在这种情况下，他们搭建的平台就会像一个飞机场，无论什么品牌想进入市场，如果脱离了他们的渠道，那么它就会被这些经销商形成的垄断渠道边缘化并会逐渐衰竭。试想一下，今天哪个电器品牌能与国美等电器集团叫板呢？因为说，零售渠道是一个逐渐稀有的品牌，街边的店铺会越发逐渐稀有，并且价位也会随之升高，经营层面也随之增加，而且商场的位置也逐渐减少，好位置永远是厂家的战略必经之地，这些又同时掌握在那些实力强大的经销商手中。由此可见，未来如果想有好的销售，必须依赖好的渠道，离开了这个又能有什么好的生存机会呢？ 　　因此大的渠道变革正在从经销商正在逐渐转变成产品零售商，是不久的将来会看到一个专业发展方向。另一种变化就是，我们所看到的新世界、百盛等百货集团，逐步在完成整合与兼并，这种集团在中国多的可达100家店，少的也能达到10到40家。当他们在中国逐渐成为一个主营时尚类商品的渠道，那么到未来，任何一个品牌想要进入市场终端渠道，就必须选择他们。这种渠道的“托拉斯” 集团正在形成，它在未来对中国服饰企业的渠道格局会产生一个深远的影响，而我们今天的服饰企业在选择进入一个集团旗下的国内分公司时，就开始面临这个问题，并且必须做出一个选择。 　　所以说，中国渠道的大变局，正在由一个传统的渠道向着一个多元化渠道转变。未来的企业必须通过渠道来销售自己的产品，何去何从我们必须有一个长远的战略规划和长远的思考。只有这样，品牌才会透过有效渠道得到有效的发展。在2007年到 2010年间的中国会形成几个“托拉斯式”集团，经销商在某些层面上，尤其是体育运动用品行业，这种零售渠道的“托拉斯化”已经变得日趋明朗，而且日益成为气候。这种形成对中国整个零售市场的格局，从制造、生产链条的大包大揽会慢慢变成专业公司，做专业的工作，生产链会形成多样化，并多姿多彩，并向西方的产业链逐步靠近。豪不夸张地说，西方在60年代—70年代整个产业格局的改变，在今天的中国正在上演，但复杂程度和竞争的激烈程度与变化的快慢是西方同时代无法比拟的。 　　编者语：经过市场的洗牌调整，国内百货业业态日渐成熟完善，以商场为主要形式的品牌零售卖场进一步在全国扩张，呈现越来越集中的态势。而运动专业卖场也在诸如宝盛道吉、运动一百等引领下，渐渐规范出了自己的形态和模式。中关村购物中心和运动名品城的联手会不会引发新一轮商场和专业卖场合作的新模式，我们也拭目以待。