杉杉：多品牌疆域中的资本玩家

　　“当‘世界是平的’带来足够的风险以及诱惑之时，漫步在细节的丛林之中，我们也许更应该搜索与借鉴‘多品牌、国际化战略’所彰显的多元、分享、竞合、借势的品牌运作思维。”

　　序言

　　在踏入位于宁波的杉杉时尚产业园区之前，已经耳濡目染过坊间流传的各种关于“杉杉现象”、“杉杉式风格”、“杉杉式寓言”的版本。

　　从一系列不间断的事件看来，郑永刚与他的“杉杉”似乎拥有天生成为“话题企业”的本领。

　　上世纪90年代初，“杉杉”首创“产供销一条龙”模式，建成了当时中国服装国内市场最庞大的直营销售网络；1996年，杉杉股份包装上市，成为中国服装业首家A股上市公司；同年，郑永刚聘下中国名气最大的两名设计师力推时尚女装“法涵诗”，开服装名牌与名师联手之先河；1999年，“杉杉”又大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”，将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式；自总部从宁波迁往上海后，郑永刚又涉足多元化，投资锂离子电池材料；2001年，杉杉在核心品牌西服之外，又搞起“多品牌、国际化”运营……

　　倘若在现实的波澜不惊之中，真的存在那么一个喜好“无中生有”、“习惯于锐意改革”的“杉杉”，同时这么多年来，各方的礼赞与贬损也都能一样乐此不疲地接踵而至，那么这已经构成了我们近距离感触它的必要理由。

　　这远远不够。除了“杉杉”可以带给我们的情绪振奋之外，战略思维本身正在慢慢挥发它对现实精准预言的效应。杉杉的“多品牌、国际化”战略，正在借助枯燥但又令人欣喜的数据，证明它并非随性而至的空洞棋谱——在“资本意志”退位于“资源配置最佳化”的前提之下，在资源共享的利益平台之上，在技术竞合的博弈过程之中，杉杉与国际品牌的合作正在实现利益的相对平衡。

　　“真正的行业领袖不是销售量最大的那家企业，而是那些不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。”这句赫然印在杉杉企业文化宣传册上的语录，张扬出几分杉杉集团掌门人郑永刚浓郁的性情色彩——尽管谁是行业的领袖无非就是一个名分的游戏之争，但商业模式的创新贡献率，却将直接决定这个企业在行业的话语权。

　　资本多面手的服装情结

　　●服装产业的“主业”定位●

　　“杉杉股份将坚持以服装为主业，以金融投资为主线，在10年之内做成市值超500亿元的优质上市公司。”2007年三季度工作会议上，杉杉集团内部确立了总体发展目标。

　　既然有了“主业”的区分，一个最直白的事实就是杉杉已经不再是单靠做服装、卖服装生存与发展的企业。从1999年开始，杉杉总部移师上海，成功地开始了“把鸡蛋放在不同篮子里”的多元化发展道路，致力于拓展新材料、高科技领域，从事锂离子电池的综合材料制造和供应，同时杉杉又以亚洲最大的生物超临界萃取设备和高端技术，涉足生物化工领域，随后，杉杉控股又在投资项目中实施“资源战略”，投身石油、矿产领域，朝着中国第一代民营跨国公司的方向迈进。

　　那么，当充满诱惑力的利润新领域层出不穷之时，为何“杉杉”单单选中了“服装”作为“主业”备加呵护？

　　因“服装”积聚第一桶金，希望把这份事业好好经营下去——对产业初衷不改的这一份“情结”，大概是郑永刚痴迷于服装最说不清、道不明的理由了。若干年前，郑永刚真情告白：“在我心目中，服装是核心产业，科技和投资是两翼。应该说我对服装有着最深的感情，其他产业我都是投资决策人。服装以外的其他行业，钱来得最快也最多，但只是付之一笑而已。”

　　只是，对于一个“企业家”而非“个体老板”而言，对企业命运走向的判断依仗一份“情结”，未免显得感性有余，理性不足。因此，除了发自肺腑的对产业的倾情，“杉杉”需要郑永刚拥有商人直奔主题的智慧与精明。

　　首先，服装作为杉杉的核心价值必须具备稳定性。“尽管杉杉股份的收入和利润只占小部分，但股份公司的服装业务是目前公众认可的杉杉的核心价值。因此对杉杉来说，服装业务不能丢，股份公司的服装业务就好比是‘女孩子的脸面’，我们不能把自己的脸抹黑。”郑永刚说。

　　其次，一个行业的利润空间多大，并不在于行业的本身，恰恰依赖于进入者挖掘这个行业发展门道的能力。更何况，服装产业并非是在一朝一夕间可以决定存灭的产业，不仅如此，它还是可以依赖艺术生产力的介入，产生高附加值的产业。

　　同样的理念，在杉杉管理高层之间达成了默契。“杉杉在服装行业有那么多年的积累，风险控制的能力在不断增强，杉杉没有理由不去把龙头企业做大。”杉杉集团有限公司总裁郑学明说。

　　从目前来看，“以服装作为主业”的战略定位在连续三年的中国国际服装服饰博览会上已经有所表现——庞大的9号展馆已经成为了杉杉品牌“梦之队”轮番登场的专属展馆，以至有业内人士笑言：“自从3年前，中国国际服装服饰博览会上似乎消失了一个数字，原先的9号馆很少被提及，取而代之的是一个新名称——‘杉杉展馆’。”

　　“宁波杉杉时尚产业园的落成，国际与国内服装品牌企业集中入驻，也体现出杉杉集团要把服装作为主业做大做强的决心。”杉杉副总裁周时奋说。

　　幸运的是，对服装主业的坚守，也确实得到了市场的良性反馈。

　　数据显示，2004年，杉杉的服装主业和其他新入行业都处于调整期，收入增长不大，但利润率却在提高。以杉杉股份为例，2000年其净利润率为16%，低于行业平均18%的净利润率；到2004年第三季度，杉杉股份的净利润率为12%，远远高于行业平均净利润率4%。

　　2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下单。

　　作为杉杉核心品牌的杉杉西服，近两年也随着杉杉“多品牌、国际化”战略的渐入佳境呈现出不断上升的发展趋势。据透露，近两年，杉杉西服每年都以50%的销售额递增，体现出作为杉杉核心品牌定位的应有价值。

　　而另一个杉杉核心品牌的延伸——“SS·Sport”也开始散发出乐观的光芒，据SS·SPORT班底领头人——杉杉集团有限公司总部副总裁、宁波杉杉摩顿服装有限公司总经理李启明介绍，依托强大的资源优势，“SS·Sport”将体现新锐运动休闲品牌的内在气质，培育更多年轻消费群体的忠诚度。

　　“多品牌、国际化”的资本联盟

　　●碰撞与融合下的品牌合作●

　　一直以来，郑永刚和他的“多品牌国际化战略”被戏称为杉杉的一次“巴顿式突围”。

　　有人赞扬这个“永远只挑第一只螃蟹吃”的杉杉——“它正在将传统男装企业的印记慢慢淡化，只作为一个企业的名字存在，而且有望成为一个真正的国际化品牌集群集团。”

　　也有人对杉杉又一次的不安分守己淡然一笑——“对于杉杉来说，其倡导和追求的多品牌化的战略，至少到目前为止，尚未显现出其最初设想得那么美好的蓝图。”

　　带着这样那样的疑问，我们站在了“杉杉时尚工业园”的中央。位于宁波的“杉杉时尚工业园区”在去年8月刚刚落成。LeCoqSportif(乐卡可)、MarcoAzzali(玛珂·爱萨尼)、LUBIAM等由杉杉公司参与资金控股的国际品牌目前已经进驻园区。与此同时，杉杉集团的核心品牌“杉杉西服”、“SS·Sport”及“杉杉”旗下的其他自主品牌也已经在园区内安营扎寨。

　　直到我们清晰地看到“洋面孔”与本土手足的服装品牌并肩而立，心无芥蒂地面向同一个市场的时候，才突然发现对于“多品牌、国际化战略”的优劣纷争似乎并不重要——对于国际品牌与本土企业而言，通过资本与利益的结盟，它们已经开始拥有同一个“气场”，具备共同将服装作为“主业”做大做强的合力，具备近距离体察各自生存状态的空间与时间，同时也正在具备适时适地满足彼此所需的胸怀……种种这些，已经足以构成“多品牌、国际化战略”存在的合理性。

　　“多品牌、国际化不是品牌的聚集与叠加，它的核心价值在于彼此间的有效互动与整合。近年来，杉杉集团一手抓国际品牌拓展，一手抓核心品牌的提升，移植国际化运作的经验，锻炼国际化团队，以其资本优势、资源平台，成为了自主服装品牌发展的推进器。”李启明表示。

　　MarcoAzzali，杉杉“多品牌、国际化战略”的第一张“洋面孔”，意大利法拉奥(GRUPPOFORALL)旗下的著名男装品牌之一。意大利法拉奥集团联合日本伊藤忠商事会社与杉杉集团合作，创建了宁波杰艾希(JAC)服装有限公司，自2001年9月起正式获得法拉澳集团的授权，受许在除了欧洲市场以外的区域，生产和销售MarcoAzzali品牌。

　　“与国外品牌的合作过程中，最大的障碍也就是文化的差异，文化差异的消除，同时也是品牌彼此提升的过程。”宁波杰艾希(JAC)服装有限公司副总经理、品牌事业部总经理姚玉莲坦言。

　　“举个简单的例子，刚开始的时候，老外认为你没有开订货会，没有整盘样衣，那就根本不算品牌。可对很多中国企业而言，这种情况却很普遍，跑了几十个工厂，整合出一盘货，这就算是新品发布了。”姚玉莲说，“这就给中国的服装品牌提出了自主设计的课题。也让杉杉意识到，要做真正的国际品牌，设计能力是核心竞争力。”

　　反过来，国外品牌的本土化进程也需要中国企业的疏导。“在老外的概念里，没有‘商店’的概念，只有‘租金店’的概念，对中国服装销售的渠道认识存在着很大偏差。这时候，就需要我们拿出本土化的解决方案。”姚玉莲补充道。

　　LeCoqSportif(乐卡可)，杉杉服装品牌“梦之队”中表现强劲的一员，1882年由艾米鲁·卡米哲始创于法国的洛米里·希鲁塞。1948年启用法国的国鸡“大公鸡”作为商标，独具竞技与休闲风格的国际知名品牌。

　　“杉杉是乐卡可的控股企业，这就决定了乐卡可作为合资企业，而非像单纯的代理商无法介入到研发阶段。”宁波乐卡可服饰有限公司董事、总经理王可介绍道，“合作对我们汲取与把握符合市场需求的设计理念有很大提升。在整体的设计概念下，目前中方的设计师已经开始着手30%的产品设计。”

　　据透露，乐卡可运行到第三年，市场的知名度迅速铺开，现金流呈现出较好的态势。销售达到了2个亿，纯赢利能力也超过了1200万元，明年估计能达到4个亿，突破2600万元的纯赢利。

　　可见，国际品牌除了在自身本土化的进程中提升本土团队的协同作战能力。那么，对于“已是同根生”的杉杉自主品牌，国际品牌又将通过怎样的方式带给其积极的影响？

　　“一个明显的优势是，杉杉时尚工业园正在成为‘多品牌、国际化战略’的‘空间容器’。”周时奋说，“为了更好地加强品牌之间的互动，目前杉杉集团已经组建了设计师联盟、销售联盟与企划联盟。”

　　“1+1+1不是集团化，1+1+1>3才是真正集团化。同时，实现真正的集团化过程必须应用于实务运作层面。”周时奋补充道。

　　“值得注意的是，在杉杉集团内部，不同品牌之间完全可以达成无阻碍的沟通与交流，不必担心出现内部品牌竞争内耗的情况。”郑学明同时表示。“在多品牌国际化战略的布局之初，杉杉就充分考虑到了品牌在引进以及培育过程中的差异化定位，如何把内部竞争市场化很重要。”

　　以资本为纽带的集团化经营

　　●“时尚经营”剥离“工业化身分”●

　　郑永刚曾表示，杉杉目前的角色转换是在做“像耐克、路易·威登和伊藤忠商社”那样的品牌运营商，杉杉以“资本”为纽带，控制了很多时尚品牌。它侧重的是“投资”，每个品牌的运作会交给具体的品牌公司来做，生产环节将被剥离。

　　据介绍，目前杉杉集团的服装中仅有一半是自己工厂生产的，还有30%在国内其他工厂制造，另有20%在国外加工。不仅如此，杉杉仍在积极地寻找全球生产加工服饰的合作伙伴。“目前为杉杉生产加工服饰的国家包括日本、韩国和意大利。”郑学明说，“制造环节可以通过各地的资源整合。目前，我们已经部分地实现了全球采购和全球下订单。哪里做的好到哪里做。”

　　“宁波杉杉工业园的定位就是‘时尚产业园’。以前的杉杉国际服装工业城仍然将服装定位于传统产业与工业品牌，但时尚产业园的立意与策划，就是希望杉杉能够更好地把服装与时尚产业融合，摆脱单纯的工业化生产模式。”郑学明补充道。

　　显然，如今的杉杉，已经开始着眼于资本层面上的运营。尽管这对于杉杉自身而言，也还只是停留在战略思维上的厘清与规划，从实践来观察，杉杉的资本运作步伐更趋于谨小慎微的风格。

　　但是，对于大多数以生产、制造、加工见长的中国服装企业而言，“资本运营”、“时尚经营”的集团化操作模式，已经让杉杉有了几分“中国服装领军企业”应有的担当。

　　“有前景的产业都要全球化运作，以后的五年到十年，中国一定会出现一批民营的跨国公司。我们的下一个目标就是把杉杉办成一个跨国公司。”郑永刚表示。

　　为实现这一愿景，2006-2010年，杉杉集团将引进或代理10-12个国际消费品牌，从服装延伸到其他时尚消费品，包括珠宝、香水、化妆品等；操作模式从直接经营和独家授权代理向二级授权和纯粹的品牌运作方向发展，经过6-7年的努力，在中国树立起一流品牌运作和管理公司的龙头地位和权威形象。

　　另据透露，郑永刚曾经在企业内部的工作会议上反复强调合作精神的重要性——“合作对于一个企业的发展是非常重要的，需要企业具有开放的心态和宽广的胸怀。”而在杉杉加快以资本为纽带，实现时尚经营的集团化布局的过程之中，又有什么比“整合”和“分享”更具备持续迸发力的精神特质？

　　作为一个先行者，杉杉理应得到掌声。