对话：企业家如何看待中国制造的国际化
主持人（中央电视台著名节目主持人 马洪涛）：大家下午好，非常高兴在这里跟大家探讨中国制造的话题。我现在还有一个身份是做中央电视台《中国经济年度人物评选》的执行总导演，我也希望在现场对我们的评奖有所帮助。为什么听到中国制造的时候很兴奋？和我们今年的主题是完全吻合的，我们前天已经举行了新闻发布会，今年评选的主题叫做2007寻找中国制造的脊梁，我们开了两天论坛之后大家应该很明白为什么把中国制造当做我们今年的主题。
中国制造成为全球都广泛关注越来越关注的话题，作为我们自己作为我们的企业家作为我们的政府当然没有理由不讨论这个问题，我们必须找到中国制造未来的发展出路，非常高兴能够和大家一起讨论这个话题。下午我们的论坛以对话的形式，有两场对话，第一场是企业家的对话，第二场是政府的对话，首先有请第一场对话的嘉宾：江阴新潮科技集团董事长王新潮先生；皇明集团董事长黄鸣先生；远东控股集团董事长卞华舵先生；中国社会科学院工业经济研究所研究员刘勇先生。
第一谈论坛的主题是企业家如何看待中国制造的国际化？我们第一次提出中国企业要走出去，应该是在1997年的十五大，今年我们现在来回顾这个话题正好是十周年，走出去这个概念已经发生很大的变化，不光要走出去，整个市场变成一个全球化的市场，世界已经变成一个平的。这个时候我们企业面临的问题不仅仅是要不要走出去如何轴出去的问题，而是有很多新的问题出现了，比如很多外国企业在中国市场上正在变得越来越强大，不光要走出去还要面对很多国内的问题。今天我们需要讨论的是这两年刚刚出现的关于国际化的新的问题或者全球化的新问题，这也是在时隔十年之后再讨论这个问题的意义所在。首先有请三位企业家为中国目前整体的企业全球化水平打一个分，如果让你们给中国企业目前全球化的水平打一个分的话，及格、良好、优秀、不及格这样四个档次来打分，革委会打出什么样的分数来？
卞华舵：主持人给我提了一个打分数的问题，如果打分数的话应该说我们中国企业走向国际化面临的问题还很多，路还很长，应该说只能算及格。
黄鸣：我觉得在及格线上挣扎。
王新潮：我认为离及格还差一点，57、58分。
刘勇：少部分企业是及格，大部分企业是不及格的。
主持人：底下的观众很希望各自为自己的企业打一个分，这个分数是多少？
王新潮：为什么刚才我讲还是不及格，主要因为从制造业的角度来讲有几个关键因素，为什么早期中国被称为制造大国，主要是我们的成本、我们的市场、我们的人力资源方面，但是实际上制造大国成为制造强国所具备的条件，除了成本以外还要有品质、质量。
主持人：对自己的企业国际化成果满意吗？
王新潮：刚刚开始进入国际化，起步阶段，路途还很艰难，还有很多事情要做。
主持人：黄总属于在全球生产太阳能热水器最多的国家，对自己企业的国际化满意吗？
黄鸣：相对国际同行我们可以打95分，但是相对于现在的国际化标准和要求我们只能打30分。我们现在正在为自己的国际化做国内准备。太阳能热力行业没有国际化，还是在自产自销，硬要对比的话我们是95分，他们可能不及格，但是我们还没有侵占到他们的份额。
卞华舵：我今天代表蒋锡培(蒋锡培新闻,蒋锡培说吧)先生参加这个会议，我在远东工作了五年多，现在我在主要做基金管理，远东连续九年在电暖行业第一，在电暖行业达到一百多亿的规模，跟世界最大的40亿美金应该说我们的差距在逐渐缩小。另外电暖应该说是一个相对比较成熟的产品，现在我们在做高精尖端的产品，已经迈出国际化的步伐，如果给自己打分的话，在国内同行业还是领先的，但是跟国际最好的企业相比应该说还有很大的差距。
主持人：谢谢各位企业家都非常客观对自己企业的国际化状况做了一个评价，这个时候所有人都有一个疑问，包括每一个中国老百姓都会有这样一个疑问，我们在探讨外贸数字每年都是以10%几20%几甚至30%几的数字增长，同时我们看到很多行业所生产出来的产品已经在全球居第一位，还有很多增长后劲非常大还有很多隐形冠军，为什么在中国制造增长这么快的时候，在很多领域都是世界第一的时候还给我们的国际化打了一个不及格或者说刚刚及格这样一个分数。刘教授能不能分析一下其中的原因，为什么出现这样的反差？
刘勇：现在国际化给我们的初步印象产品质量好，出了本土市场。第二是到海外投资，现在我们提到的国际化特别中国加入WTO五年以后过渡期都结束了，这个时候国际化已经不是单一的产品出口，而是跨国公司外资企业已经进入中国，已经是国际化。过去不是产品走出去就是资本走出去，现在不用走出去别人已经进来了，其实已经是国际竞争。现在我们整个竞争的导向已经发生很大变化，过去我们大企业的策略是用股权控股企业，通过控制子公司控制庞大的体系，包括IBM在内整个业务在转型非常厉害，IBM把自己的PC业务卖给联想，已经沦为数据服务商电子政务电子商务解决供应商，整个企业转变。在IBM出售PC业务之前很多东西已经通过外包方式解决了，以跨国公司为首的风向标的竞争潮流已经不是通过股权控制资源，而是通过契约，以契约形式上的品牌控制企业。国内企业还是强调成本竞争，强调价格优势，我们对差异化竞争有所重视，但是差异化竞争还不是大多数中国企业竞争的主要手段。如果不具备这一点，应该说谈国际竞争不是一个层面。
一小部分企业已经意识到差异化竞争的优势，从发展导向上很多企业强调绩效导向，真正的国际化企业强调战略导向。很多企业缺乏专业化的精神，缺乏百年企业的精神，没有钱赚，没有钱做。中国改革飞速变化的外部环境给我们提供这么多的机会，百舸争流的时候一定要有一个理念，要在制造业装备业里面做哪一块就做精做透，没有这样的精神和理念应该说你还不是一个优质企业的理念。
主持人：在市场变化的时候我们应该衡量中国的制造是否是国际化成功了。
黄鸣：我用我的案例支持刘教授的观点，现在我们发掘皇明的国际化第一不能像联想一样兼并一个相同的公司，第二也不能像海尔一样在国外建几十个工厂，一个是成本太高，第二市场还没有开，海尔也说先有市场后有工厂。皇明输出什么东西？首先我们问了一下自己，包括现在已经是国内市场国际化，我们自己的市场守得住什么，我们自己整个商业模式是不是成熟？比如全球发布的真空管核心产品全自动生产线发布，发布之后我们发觉经常停线经常断，如果说我们要输出品牌输出设备输出技术，在这一点上皇明完全可以输出，很多人问，企业内部也问，我们现在都这么强这么棒为什么不输出，为什么不国际化？准备好了没有？我们国内经常断线，在国内断一天半天，到国外断线谁来管？断的时候我们自己可以手忙脚乱搞。刚刚改革开放的时候外国人大赚中国一把，输出生产线、配件、技术等等。按照太阳能产业完全可以复制这个东西，但是没有准备好。另外复制品输出品牌，品牌的概念就更大了，除了这些技术之外，你的服务、你的产品，根据当地量身定做，包括IBM服务供应商根据全球不同的市场有当地人才解决。皇明自己的人才培训没有解决好，整个太阳能热利用市场在家用的市场整个太阳能占了20%，皇明只占了20%几当中的10%几，宾馆、医院、学校在北京任何地方开会尤其是能开这样会议的没有一个太阳能热水器锅炉系统替代。一千个宾馆、学校、医院当中99%的市场没有，这样的市场都没做好我们怎么敢谈国际化？虽然各方面都是最好都是第一的，但是也不敢说国际化。
主持人：国际化有没有准备好？这个问题不仅对于皇明来说是一个课题，对于所有中国企业来说都是一个课题。在十年的国际化之后，很多打分都是在及格边缘上，我们怎么衡量国际化是否成功，标准是什么？
卞华舵：现在中国企业正在走国际化，但是我们首先确立一个前提，国际化不见得一定要走出国门，现在占领稳固好国内市场本身就是国际化。这是很重要的，为什么这么说？因为中国市场是一个很大的市场，占全球十分之一，同时中国又是一个快速成长的市场。现在我们中国很多企业家实际上在自己的市场家门口还没有站稳的情况下匆忙走向国际化，其实没有必要。事实上在中国的很多行业都面临着世界国内外企业的竞争，对于皇明太阳能来说国内的市场太大了，我们占领国内市场再国际化就有很好的基础。
主持人：虽然市场是本土化的，但是竞争是全球化的。
卞华舵：全球都在虎视眈眈看中国市场，中国企业的国际化一定是要按照一个层次的攀援，这个层次的攀援分三个层次。第一个是加工，我们已经走过这个道路，现在中国成为制造业大国多数停留在加工业的层次。第二个阶段是自主研发加工，设计加工现在我们有些行业已经做到了，但是有些行业还没有做到。在这样一个跨越的过程当中，我们必须要经过这个阶段。第三，无比形成自己的品牌。我们衡量中国的国际化究竟什么叫成功，关键是什么时候能够有自主品牌的能够在全世界看到自主品牌，这是一个非常重要的指标。
世界产业分工的过程中基本上分三个层次，第一个叫管理运营中心，管理运营中心它的品牌、它的整体资本运作还是在中国本土，它的研发和加工现在向全球进行延伸。比如可口可乐生产加工产业在世界各地，耐克鞋在世界各地，过去我们讲可口可乐最大的价值不是它的加工也不是它的配方，而是它的运营中心。中国制造业取得的比例这么大，为什么还不合格仅仅在及格线上，主要是我们在产业链的低端，必须走向高端，这是我们走向国际化的必经之路，也是伴随中国大国崛起的必由之路。
主持人：是否是一个全球化的企业就看在产业链的哪一端，如果一直在低端的话就不算成功。
黄鸣：刚才提到隐形冠军问题，为什么中国有这么多隐形冠军，他不为人所知，而且经不起冲击，这个问题怎么从隐形冠军变成显性冠军，从中国制造变为中国创造的一个大课题。
王新潮：我认为你这个企业在全程来看，在行业竞争当中是不是处于有利地位，首先你的品牌在这个行业当中全球来讲是不是认可，如果认可你的品牌，说明你在全球当中有竞争力，那就算是成功。中国为什么不及格？从这个标准来看，中国在全球的制造业品牌叫得响的很少，这也是中国制造业相对来说不是很成熟的一个特征。
主持人：刚才四位从不同角度对全球化标准做了一个阐述，可能每个人的阐述角度虽然不一样，但是有一点应该是可以形成共识的。那就是全球化是否成功不应该看它的规模，也不应该看它在国外建了多少厂家，不应该看它在外国并购了多少个企业。但是有一个衡量标准，某一个产品在全球的利润分配链条当中如果我们拿到最多的那一块就是成功的全球化。
刘勇：在整个产业链当中能够说了算的，能够发动原始创新的或者整个运营模式、盈利模式掌控了多少，你不是沦为别人跑龙套的，而是你是市场的整个总导演或者你是市场的总编剧。
主持人：不管联想、TCL还是海尔，都很难说在我们所处的全球产品链条当中我们能够拿到利润最大的一块。我们有一个例子，美国市场上销售的一种玩具，这种玩具的售价是一百美元，生产企业是中国企业，玩具设计定型之后美国公司把定单下给一家香港贸易公司，每件价格是50美元。香港公司再把定单转手给一家中国的贸易公司，给中国外贸公司是22美元，外贸公司再把定单下给广东或者是江苏的某一家企业，价格变成15美元。算上人工、原材料、工厂的生产成本是12美元，中国工厂的利润是每件3美元，外贸公司是每件7美元，香港贸易公司赚了28美元，美国贸易公司是32美元。
卞华舵：我们获得商务信息获得一个渠道比生产本身难度更高，这就好比我们培养一个国家著名的歌唱家比培养一个司机更难一样，司机就是加工，歌唱家就是另外一个高端的东西。看我们中国国际化的成功度关键取决于在整个财力上的主导地位，不是人家求你而是你求人家。主导地位强的人每个人求他，今天我们一个服装生产者是外贸公司求我们，还是我们求外贸公司？现在是我们求外贸公司。假设现在外贸公司很多，我们生产厂很少他们反过来求我们。
王新潮：我是搞半导体的，你讲的玩具可能是芭比娃娃，这背后主要是创新在发挥作用。调查了美国市场，设计了很好的玩具，受到美国市场的欢迎，所以它就找了这个资源，有这个知识产权，也掌握了市场的渠道。在这种情况下下游的制造分配由它去做，在制造业当中谁创新谁就能掌握市场的主力，至于分工是无所谓的。
刘勇：刚才卞总和王总的观点我很同意，任何一个产品从策划到卖给最终的消费者这个链条，每个参与者都要分配利润。谈判要价能力越强，分得能力越多，谈判要价能力又由谁决定？掌握资源的稀缺性。刚才王总说的创意非常重要，不是谁都能创意的，需要丰富的商业经验，这是一个稀缺资源。刚才主持人提到的商场利润这块，现在国内发展最快的两个企业一个是国美一个是苏宁，商业网站具有独占性，你不可能城市里面全是超市。前两年没有重视，这两年商务部对中型以上城市都要做商业管理规划，多大范围之内有几个网点，不是谁想开就能开的。新进入的门槛越来越高，所以除了芭比玩具之外，消费电子也是这样的，我们的核心技术，我们的渠道有没有连锁的超市供应？所以只能拿很低门槛的制造利润。
黄鸣：中国企业创意突破是有市场的，但是相对来讲还是比较难的，在新的边缘市场我熟悉的太阳能产业当中进行创意有无限的空间。皇明在几年之内迅速成长为世界老大，按道理来讲是不可能的，如果世界五百强早进入太阳能产业，我们再吃苦再努力也不行，建议中国企业在大家没有涉及到的新兴产业行业当中这是最大的一种机会，而且是起跑线的基本差不多。如果你发现得早可能更好一些，在这方面的创意当中还有一个就是生意模式盈利模式的创意，这也就是我在联合国被特邀去给一百几十个成员国际组织介绍中国太阳能的盈利模式，也就是07年我们获得最佳商业模式第一名的原因。我想用这个案例说明，这方面我们中国人一点不缺乏于别人，而且起跑线是一样的，而且我们已经创造商业模式当中，我呼吁更多的企业进入，真正竞争。现在有五千多家太阳能生产企业，我们非常苦的是他们不创意，他们还是沿用低成本。如果有几家大的企业共同和我们进行创意市场，中国现在不是20%的太阳能家用占有量，也不是千分之一二的太阳能热水器和锅炉占有量，而且路灯、草坪灯、景观灯太阳能建筑一体化发展比较快，这个是我们最关心的。大家可能觉得这个老大最怕别人赶上自己，其实我们最怕的是我们的竞争对手根本不根你按游戏规则玩，根本不是一套套路。跟以前的游击队和正规军一样，无法比，所以我希望正规化。
主持人：这是市场领军企业和跟随企业关心的不同，刚才几位都提到一个非常关键的问题，我们应该怎么样？听到这儿很多朋友会说，的确我们知道我们应该那样，应该占领一个产业的高端，应该去获取最多的利润，我们应该有更多的创意。但是我们的实际情况不允许我们这样做，因为我们是一个后发国家，我们的制造业开放才几十年的时间，改革开放将近30年，一个二三十年的国家怎么跟老牌的工业国家去进行这种竞争呢？在传统行业上我们很有可能没有办法直接占领高端的部分，面对这个现实的时候，我们应该做什么样的选择？我们的比较优势就在于我们有比较便宜的劳动力，就在于我们有更多比较容易开发的矿产资源，我们的比较优势就在于此，要用自己的短处去跟别人的长处进行竞争也不是合适的。
王新潮：实际上主持人刚才讲的问题是我们搞企业的人日思夜想的问题，我原来从中国最低端的半导体企业开始做起，擅长做什么事情？擅长打价格战。我当时做一个产品，90年开始打了12年、13年价格战，最后做到中国市场的50%，把这个产品做到上市，但是这个产品是最低端的，在电子元器件当中外国人不愿意做放弃的东西，中国人还大量来做。我们一直做到03年上市，但是上市之后很多企业看到你赚钱，跟着你一起来做，把价钱打下去。我们上市要有本钱的，拿到几个亿的钱，我拿出很大的钱降价1.7个亿，没有把同行打垮而自己损失很多。我们搞低成本单一产品这个路是走不通的，必须要创新。我找了几条路，实践当中是有效果的。一个是我们全球范围内请人才，有美国、新加坡、马来西亚，包括我认识一些好的朋友。第二，从国外购买专利，我们花了近千万美元买了六个专利。第三，我们自己搞研发。几年坚持下来，我们在这方面实现了技术上的跨越式发展，买专利很低端的，有的同行还要贬低我，这样不行，做得太差了。现在我做的是全球最高级的，我们现在做成功了。这是一条路。
第二条路，今年年初我去韩国参观了韩国三星的半导体公司，高级管理人员带领我去参观。我一进工厂发现非常漂亮，非常高水平，但是我脑子里面思考一个问题，韩国是一个小国家，还没有我们中国大，为什么它的制造业搞得这么好？我请教他，为什么到了韩国你们三星半导体公司管理得这么好？他们告诉我一个诀窍，我们主要善于学习，我们也没什么来源。到同行去看也看不到，他们学习的对象就是全球制造业的典范丰田，到丰田去了十几次，每次带一大帮人，去了之后就研究我们应该改进什么，至于最后三星公司有三项是全球最厉害，三方面的管理是全球最厉害。一个是时间管理，一个是质量管理，一个是成本管理，这三样东西是全球最厉害。我们成为世界制造强国的过程当中，特别强调创新跟学习。
主持人：实际学习的优势正是作为一个后发国家所拥有的优势，你可以直接学习世界上最好的，你虽然现在落后，但是前面有经验可以学习模仿，通过这种模仿慢慢实现自己的创新能力。
黄鸣：作为新兴产业更要拿来主义，一点模板都没有，我们当时靠自己的创新根本是不可能的。我们一下子最早的时候刚刚95年创业的时候，第一个提出来的就是与家电同台竞，谁说太阳能不能打进市场？那时候太阳能热水器在铁匠铺里面在水暖店里面卖，形象非常不好。我们学习家电，参观了海尔、美的、科龙，回过头来用自己能够达到的一些水平来做，一下子台阶提上来了。过了五年之后觉得不满足了，当时汽车又开始盛行了，用名车概念造全新热水器，搞全新自动生产线。刚才讲到丰田，六年前我们就引入它的精益生产管理，搞一些咨询老师，请了丰田的咨询老师给我们制造业提出很多新的概念。当时大家都在打价格战的时候，如果新兴产业最容易引起价格战，几千家企业，我们坚决不走这个。皇明的产品价格是最高的，高了十几年，但是十几年都是销量最大的。关键问题就在于引进家电、汽车还有世界上最先进的管理理念，在生意模式上我们还要超越家电和汽车。最早的路演式的营销、体验式营销，我一开始就是靠科普拉起来的市场，辞职下海之前在儿童乐园、婚礼上秀太阳能，发现很多人要买，我觉得有市场，才辞职下海。当时搞了一个科普创市场的文化品牌，汽车搞4S店的时候我们已经有5S店了。应该说中国人的创新学习本身，一方面是学习，一方面是创新式的学习，才能够真正在市场上立住脚。
主持人：去年六月份联合国召开了可持续发展大会，当时黄总作为国内唯一一个受邀请的企业家，皇明模式不断创新学习的模式拿出来跟大家分享，这个可能正是对中国这样一个后发国家来说最合适的道路。最开始我们的劳动力比较便宜，只能通过这样一种模式进行发展，但是在经过这段时间的发展之后我想我们的比较优势在发生变化。因为我们工人工资在不断提高，比印度、越南价格高了，我们没有这方面的优势，需要重新确立比较优势，现在面临一个比较重要的关口，这个时候我们应该做出什么样的选择？
卞华舵：我非常同意王总和黄总的意见，现在中国的地位在发生迅速的变化，我们在国际交流当中的感受越来越强烈，最盼的是引进人才。一般来说在专业技术领域，甚至包括管理领域，通过引进前端的核心人才可能立即就会使我们进入一个新的位置。比如清华大学在计算机领域引进全球最牛的教授，在软件开发应用上的教授，这个教授到了清华之后立即在软件开发上形成全球领先的学科。我们直接把世界上最伟大的人才引进过来肯定就引进学科进来了，这个可能是目前中国迅速赶超的一个具体战略，不断学习不断创造。另外我对中国的乐观估计，中国人特别能创造，中国人特别能适应，中国人特别有激情，这是现代中国制造业赶超最宝贵的时机。欧洲很好，但是它是一个衰落的贵族，很慵懒，已经没有什么激动人心的东西，一切都已经形成定格了，而且很傲慢。这正是TCL在法国失败的重要原因。我们恰恰感到中国正在向上走，正在崛起，虽然我们起点低一点，但是现在我们正在加速发展，对于中国的未来我们依然充满信心。中国人不缺少思维，过去是什么限制了我们？因为我们的机制，国家整个发展战略，别人在发展，我们在发展文化大革命，这是国家层面的问题，现在我们开放了，应该说在和世界交流和碰撞的过程当中，中国人可能会慢慢体现出东方文化的优势。我认为我们在和外国人打交道的时候慢慢感到我们比他们更聪明，我们在谈判当中更能够引领他们。西方人的聪明从总体来讲属于技术层面的聪明，中国人的层面属于更高层面的聪明，哲学上的聪明。他们的聪明属于雕虫小技，我们有思维文化上的优势。
黄鸣：他刚才讲的大家热血沸腾，我讲的让大家冷静冷静。中国的文化我研究了很长时间，中国文化和企业家精神正面的都不用讲了，但是负面的一面，中国人有的时候太空太大，理性不足。为什么引进人才，我们自己不能形成氛围和环境，让别人抢我们的人才，而不是引进。平台、环境、氛围为什么不掌握在我们自己手里？我们学习他们的是管理体系和思想。中国现在不能盲目乐观，引进什么东西？原来我对长江商学院项兵先生搞了一个项黄论战，他没搭理我，但是这个论战还要进行下去。他说是新洋务运动，中国大规模引进别人整个一套系统，如果五年内没有国际化就被边缘化，这个道理是对的，实际上如何边缘化还是一个问题，基础性的工作我们没有做，商务理念、商务思想，我叫商务启蒙运动。很多制度、环境、理念、观念，在座的各位从事商务论坛，但是我敢说这里面50%的人并没有认定自己就是一个商人，实际上商务人员有时候不敢说自己是商人。中国传统文化当中无商不奸。如果这些观念不能去除，在整个文化氛围当中大力推进完全符合商业理念的文化，我们不可能胜利。包括我们的商业规则，中国最跟国际接轨的是什么行业？体育，奥运会。
如果咱们的奥运所有的规则都按中国人来定，不是老外那一套，不是奥委会那一套，没有人来参加咱们的08年奥运，肯定不行。但是反过来我们有谁想到整个商业规则在中国的商务规则是不是完全国际化？这一点政府要起主导作用。我是全国人大代表，我跟人大常委有争论，商务立法是尊重中国国情还是立即国际化？他们认为应该尊重国情。他们最后说小黄你是对的，他们都是退休的老专家高层。我拿奥运的例子，姚明为什么到国际上老被裁判吹犯规，姚明是一个乖孩子，我们中国的篮球规则跟NBA的篮球规则不接轨，他多犯规三次就被早罚下十几二十分钟。中国老是被国际上倾销，老是关注中国的门，中国很困惑也很反感。为什么被人家诉倾销？不是因为国外老跟你过不去，在国内就是一个倾销环境。我一直说引进国外的反倾销法，如果国内对反倾销法市场规范了，不搞假冒伪劣，不打价格战，不打人力战，不打资源战，我们走向国际的时候发现别人也不起诉我们反倾销。这个问题值得大家反思。
主持人：刚才两位都提到一点，虽然说中国在全球竞争中是一个后发国家，但是如果说我们能够在标准上和技术上占领一些比较新的行业，比如像太阳能是一个全新行业，我们并不存在着落后几百年。刚才卞先生提到，如果我们能够引进最先进的人才，我们就可以在某一个新的产品里面新的领域里面和国外在同样的起跑线上。虽然落后是一种劣势，恰恰反过来成为一种优势，因为我们没有前面的包袱，我们对于新产品、新领域可以有更低的成本进入。在这样一种形势下您对未来有怎样的判断？
王新潮：制造业走向世界，中国成为制造强国，你刚才讲的是一部分，不代表整体。整体的制造业水平应该体现在几个方面，也是一个内核，首先品质达到国际标准。其次，技术标准必须达到国际领先水平。应该有这两条标准，第三条就是价格，还有效率成本达到国际前沿水平，这才算制造强国。日本是制造强国的代表，日本现在由于中国的崛起丧失了制造优势。中国很多制造业在全世界属一属二，中国现在的品质不是一塌糊涂，外国人应该勉强可接受。第二，价钱非常便宜，所以这是中国为什么做单打冠军的道理。为什么又说不及格呢？因为很多东西核心的部件都不是我们自己的，都是国外的。比如手机，中国一年生产六亿台，占到世界产量的50%以上。但是中间主要的元器件集成电路都是外国的，中国做手机制造商的利润是1%，这是指生产不是销售，核心的东西不在我们手里。所以这样产生的单打冠军。总体来讲，我们要强大，质量要提高，创新要上去，品牌也要有。我跟其它行业不一样，重大装备我们国家必须要解决，科技化必须要解决整个产业当中制造业的装备我们国家要提高。还有一个主要的原材料，钱都被人家赚去了。除了黄鸣自己做的太阳能做到国内领先地位，要走到国际还需要有核心。
主持人：黄总可能不太理解中国其它制造业所面对的激烈竞争局面，黄总手里掌握着这个标准。
黄鸣：一开始也是非常低层次的，重大装备能够掌握在自己手里实际苦了很多年，很多人都是怀疑的，怀疑老板疯了，老板不可能，老板什么事情都自己干，材料也是自己做，软件、硬件、核心、设备组装整个连接线，核心的东西都掌握在自己手里，能做得到吗？这一点确实非常难。还是呼吁整个社会的竞争力提高，而不是一个企业，一个企业难以维系。上午渡边幸男教授说到，二战之后外国对日本隔绝，但是外国的五百强也没有那么强没有在日本市场那么厉害，中国现在面对的企业是继续对你隔绝，设备能买到但是核心的东西无法跟它竞争。市场又都挤你，我们现在比日本当时来讲条件更难。一个是学习，一个是创新，必须有自己的东西。丰田是一种管理经验，我认为绝对不是一种经营思想，因为它最基本的一条就是企业家、企业必须有长远的思考、长远的战略。中国人这么有韧性这么有创造力，为什么打成一锅粥掌握不了核心技术，一个是时间短，另外很多企业家或者称不上企业家没有长远的观点。如果中国的企业都有长远观点，慢慢积累，所有方面不可能马上战胜你，但是在一个点上突破一点问题都没有，慢慢遍及其它，皇明就是这样的，一个点突破慢慢积累。
主持人：虽然这是一个非常大家希望能够更加深入探讨的话题，的确有很多的话可以说。最后每一个人用简单的一句话描述一下，在你们看来渡过现在这样一个重要关口的中国制造可能会出现的未来市场。在未来十年之内中国制造可能出现什么样的局面？
卞华舵：我对中国制造业的未来是充分乐观，有三点。第一，加强学习和创造。第二，中国的制造业背后最核心的是整体装备制造业水平，国家层面要解决，我们产品做得不好是因为模具不好，模具不好因为基础做不好。第三，尊重技术工人的职业文化。外国有一个观点，三流的教授比不上一流的马车夫。
黄鸣：用十年为单位，我个人预计在新兴产业当中有一批产业领导者全球的领导者，在成熟的行业当中有一批行业的并肩竞争者，在上游产业链或者一些产业链当中大家不起眼的地方有一些突起的差异化的开拓者或者异军突起者。这个领域当中如果在一批产业链当中一个点上引起重大突破的话，很可能会扭转被动的局面。
王新潮：中国一定会成为世界最强大的制造国。
刘勇：我们在新兴的带有创新性的领域会涌现出一批中国的企业，在高技术领域被跨国公司压制得非常厉害，这一点大家应该正视。在成熟行业，纺织、服装、食品企业会出现一批强势的民族企业。如果中国制造业强大成为世界制造强国必须有领军企业，这里面最核心的资源不是技术更不是资本而是企业家资本，真正有战略眼光的企业家一流的企业家，这是最宝贵的财富。
主持人：上午渡边幸男教授做了精彩演讲，很多人都把中国制造业面临的很多问题跟日本的六七十年代做以比较，当时日本的产品在全球遇到跟我们很相似的问题。我印象很深，六七十代美国的媒体这样评价日本车，“在高速路上日本车的车门会随风而去”，韩国的80年代很多产品在全球也是价低质次的代名词，现在轮到中国，现在中国的情况跟当时的日韩并不一样，但是他们成功的经验对我们来说完全值得借鉴。亚洲制造协会的罗军秘书长说，如果能够成功完成我们的产业转型，这些问题就会是一件好事，这些问题会促使我们尽快完成这样一个产业的升级，完成这样的转型，这个转型完成相信中国制造的产品会在世界上一定变得更加有竞争力。感谢四位给我们奉献精彩的论坛。
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