寻找“中国制造”的新定位

　　11 月2 日下午，《经理人》2007 中国CEO 年会携手CCTV 经济频道《对话》栏目，邀请出席本届论坛的全球定位大师杰克· 特劳特与众多中国CEO，就“寻找中国制造的新定位”， 展开精彩对话。经理人杂志社社长于绍文、中国动向(集团)有限公司(Kappachina)CEO 秦大中、广东格兰仕集团常务副总裁俞尧昌、加多宝品牌总监王月贵、佳美医疗管理集团董事局主席刘佳、特劳特中国公司合伙人火华强等担任《对话》嘉宾，参加中国CEO 年会的部分企业CEO 获邀作为《对话》现场特别观众。本场《对话》由中央电视台著名节目主持人陈伟鸿担任，并于11 月11 日22 点全国热播。以下是本期对话节目的部分精彩摘录。

　　“定位理论”能包治百病吗？

　　主持人：我们想让特劳特先生先跟大家介绍一下，是什么原因，促使您提出并且研究定位理论？

　　特劳特：这要从1969 年说起。在美国，这是一个竞争全面展开的时代。1969 年我写了第一篇文章，这篇文章说定位是那个年代的人们为了迎合充满竞争的市场经济而玩的一种游戏，定位这个概念由此产生了。

　　主持人：您提出这个理论之前，在营销界更流行的是产品、价格、渠道、促销等关键词。您提出定位理论，是不是希望能够否定它们或者说取代它们，成为一个新的指导理论？

　　特劳特：我想说的是有5 个P，定位是第一个P(positioning)，它是实施营销策略的第一步。定位的定义是什么呢？如何使你自己在顾客心中占据一个显著的位置，如何使自己在竞争中处于一个显著的地位，这是任何项目中的首要任务，之后才是其他的几个P。最大的区别就在于战争发生在哪里，发生在顾客的头脑里，定位是用来研究人们的心理的。一场争夺心智的较量，你要使自己在顾客的心目中显得与众不同。

　　俞尧昌：企业在市场上成功，或者在整个发展过程中某一段时间成功，还不是定位能够解决所有问题的。企业实际上涉及到营销的问题，组织的问题，研发的问题，生产的问题，等等。

　　特劳特：显然它现在还不能解决所有的问题，因为有太多的问题了。营销使你建立起这种差异性，使你与竞争者区分开来，这是至关重要的。要做的其他工作很多，包括分销、定价、制造、产品设计等等，它们都有各自的作用，但是它们都必须服从于你的差异性。我想我们可以把定位作为一个出发点，然后去考虑企业的其他工作。

　　王老吉：再定位获新生

　　背景：具有170 年历史的王老吉业绩一直乏善可陈，然而它在选择“怕上火就喝王老吉”这个新的简单定位后，取得了巨大成功。

　　主持人：王老吉非常系统地接受了定位理论而且把它付诸实践，最近大家看到它发展得非常好。王老吉最初诞生的时候难道没有一个清晰的定位吗？

　　火华强：之前它其实没有清晰的定位，包括它的广告也没有清晰地传递出定位信息。我们把它重新定位成预防上火的饮料，帮它解除了这种广东的地域性的限制。

　　主持人：这样重新定位究竟给王老吉带来了什么？

　　王月贵：上火是一个中医的概念，几千年来不管是北方人南方人都有上火的概念。有一个饮料它能够预防上火，正好就满足了人们的需求，这样，除了广东沿海的传统市场以外，全国其他市场也普遍接受了王老吉。

　　中国动向：起死回生的“新定位”

　　背景：一家进入中国多年的国际著名体育服装品牌，由于在研发设计方面的投入不够，款式、色彩不被中国消费者接受，同时受到国际大品牌和本土品牌的双重夹击，在中国市场的生存空间日渐狭小，并最终被原代理商放弃。代理公司原总经理认为这个品牌还有挖掘价值，最后买断了其在中国内地的品牌所有权。他用什么样的办法能够让这样一个品牌浴火重生呢？

　　主持人：刚才我们看到的这家企业，他们面临的困难是不言而喻的。您觉得如果我们要给它定位一下的话，应该从哪些角度、怎么分析它当时的困境？

　　特劳特：这是个意大利品牌吗？意大利在服装设计上世界闻名，这方面它的定位是非常强的，以致西班牙最著名的品牌ZARA 在全球取得了巨大成功，但是很多人以为它不是来自于西班牙，而是来自于意大利。刚才那个体育服装公司继承了意大利的许多传统，我想作为一个体育服装公司，如果能够继承意大利的传统，在设计方面多下工夫，就能够在市场上有非常好的表现，这家公司选择的定位策略是继承传统，这是一个非常不错的创意。意大利的设计可以使这个体育服装品牌有一个清楚的定位，这一点使我印象深刻。

　　主持人：刚才的这家企业不是我们虚拟的一个案例，是一家实实在在存在的中国企业，它的名字叫中国动向，他们买断了意大利体育用品品牌Kappa 之后，到2006 年的时候，他们的销售额已经从2002 年的1000 万变成了10 个亿，而且在今年10 月已经在香港上市了，市值近300 亿港币。我们想请问中国动向的总裁秦大中，听到特劳特先生的定位理论，会觉得很新鲜吗？有哪些跟你们的做法是一致的？

　　秦大中：应该不是特别的新鲜，因为定位是一种天赋的东西，实际上这个品牌生出来，它就必然会存在一种定位，只要我公司存在，肯定也会有一种定位，多元化是一种定位。但是单一化同样也是一种定位。

　　主持人：当时Kappa 到中国来，你觉得在定位上遇到什么困惑呢？

　　秦大中：Kappa 2002 年进入中国的时候，最大的一个问题是只看到整个体育用品市场，而没有看到这个市场里竞争的激烈程度，特别是当时其他一些著名的国际品牌，基本上占有了整个中国体育用品市场50% 以上的份额，在这种情况下，我们碰到了过于强大的竞争对手，和它们竞争的过程中我们是举步维艰，虽然说能够生存下来，但是那种困难只有自己心里清楚。

　　主持人：所以决定开始寻找新的定位。

　　秦大中：当时我们是在分析了整个体育用品市场的变化趋势以后，看到体育用品除了功能化的需求以外，其实更大的一个层面的需求是精神层面的，同时融进更时尚的一些元素。这样的话就能够带来一个更好的市场。

　　格兰仕定位：与特劳特过招

　　背景：到1998 年，格兰仕便取得全球微波炉产销第一的桂冠，人们的印象中格兰仕已经与微波炉紧紧联系在一起。从2000 年开始，格兰仕宣布投入20 亿元进军空调业，建成了全球最大的空调基地。在此之后几乎涉足了所有的白色家电领域。巨人的转身总是艰难而漫长，格兰仕进入其他领域赢得领导品牌地位的梦想能够实现吗？

　　主持人：这不仅是格兰仕人心中的一个疑问，其实也是所有关注中国制造和中国创造的人心中共同的疑问。特劳特先生，从您的角度分析格兰仕今天的所作所为，您觉得他们的定位清楚吗？

　　特劳特：你想离开微波炉领域而转向空调领域，这意味着你不再做妥协，你在扩展自己的产品线，这在任何时候都不是一个明晰的定位，尤其是当你有一个强大的竞争对手时。我的意见是你根本就不应该离开微波炉领域而转向充满竞争的其他领域，除非你有能力研制出新的空调，取得突破性的进展。真是那样的话，你可以用一个完全不同的品牌了。

　　俞尧昌：特劳特先生，我不太同意这个观点，为什么呢？我可以举出一大堆全世界成功的多元化企业，比如西门子也进军了医疗器材等领域，GE 还去生产了飞机发动机。索尼起家的时候生产的是随身听，但现在它的产品线是很长的，如果按照这个定位理论，它只能在随身听领域发展。事实上格兰仕对空调行业是充满信心。

　　特劳特：索尼取得了成功，但你得考虑一下，索尼在美国是生产电视的，而随身听实际上是另外一个品牌了，PS 是另一个游戏机品牌。索尼的成功就在于它不断地推出新的品牌，这些都是索尼的品牌，但它们是被分门别类的。你要想进入另一个领域，你就要用另一个名称或是一个次级品牌的名称。

　　主持人：刚才两位都非常坚持自己的观点，我们在现场寻找一下他们各自的支持者，看看你们是站在哪一方来理解这个问题的？

　　于绍文：特劳特先生的定位理论，主张单一、简单、独特、惟一性，主张企业做一件事、一个产品、一种服务，它的好处是能专心致志、聚精会神地集中它的战略资源，做到这个行业的领军地位。我认为完全主张单一、简单、惟一性，不符合中国的实际，因为现在中国的情况是什么呢？大好的发展机会、扩张机会、投资机会、赚钱机会，企业往往做一个产品在一个领域内会受到一定的限制，有条件又有机会去做第二个、第三个产品。这就是说很多企业不是耐不住扩张的诱惑，而是要把握这个发展的机会。

　　特劳特：我不在中国生活，所以你们这里发生的事情我确实不太熟悉，但是我还是想说，如果说你们想扩张想增长的话，你们就应该培养不同的品牌，这样做才是成功的捷径。

　　俞尧昌：全世界一些优秀的家电商基本都用一块品牌运营，西门子、三星、LG、松下等等，都是用一块牌子。如果是多品牌运作，企业整个经营成本、品牌的运营成本是不低的。

　　特劳特：当然有成本了，是啊，你要推出新品牌是要增加成本。我想说如果你进入空调或者其他的领域，一定要有一个非常清晰的差异点，这样才行，这是秘诀所在。