产品开发 企业应当学会做“减法”

　　记者在采访中发现，许多纺织企业家非常注重新产品的开发。在介绍企业情况时，最近开发了多少类、多少种新产品，是诸多企业领导比较得意的话题。努力开发新品种，用新产品去占领市场，企业没有新产品就没有市场竞争能力，显然已成为许多纺织企业的共识。

　　但是，在竞争激烈程度绝不亚于纺织的中国乳业领域，上海光明集团主帅郭本恒却做出了与许多纺织企业领导人相反的选择。他走马上任仅仅半年的功夫，就在产品开发上大做“减法”，已经砍掉了产品线25%的品类，停产了100多种产品，因为他认为，产品优势和市场优势是两个概念。

　　郭本恒说，“我现在就是要打造一个锥子，尖特别锋利，一下子就能扎痛人”。产品竞争无非两种策略，一是同质化的产品，要成本领先；一种是差异化的产品，要技术领先。他通过“把管理做简单”的方法，改变公司原来“思考力很强，执行力不够”的弊病，营销风格大变脸，单月销售额突破7个亿，成功地带领集团摆脱困境走向复兴。

　　郭本恒在评价光明集团的竞争能力时认为，从技术角度说，光明乳业是中国最领先的。在过去的几年中，中国乳业90%以上的新品是由光明集团首创的，但是，这种技术和产品优势，并没有转化成为企业的市场优势，业内同行反倒能够通过模仿超越光明集团。

　　郭本恒认为，过去光明集团“孩子”养得太多，虽然很多都是天生丽质，但是没有培养成才。这是因为光明集团没有给他们足够的受教育和发展的机会。他上任后，给新产品研发部门指出了两条路：第一，如果这个产品是“健康的儿童”，可以成长，就把他养大，否则就放弃这个产品。第二，有些“孩子”研发出来后，没有培养，也没有长大，那么我们就下力气去培养。但一开始就必须讲清楚，多长时间小学毕业，多长时间中学毕业，多长时间开始做贡献。虽然光明的很多产品很好，但是在营销策划和销售渠道上能力不够，公司在产品线上全面出击没有能力，只能重点培养明星。

　　郭本恒在处理新产品开发和企业发展方面的经验，很值得纺织企业的领导去思索。其实，纺织企业在市场的压力下，什么都能做，什么都敢做，什么都做，已经成为一种非常普遍的现象。要想像上海光明集团那样，在产品开发方面主动“做减法”，不仅需要一种勇气，而且更需要对自己企业的准确定位。

　　企业的优势究竟在哪里？企业在自己占优势领域内的地位如何？自己主要的竞争对手会怎样发展？企业与上下游及相关行业的关联度如何？这些关系到企业生存的基本概念不搞清楚，就无从把自己的企业打造成一个“锥子”，也没有办法做到在产品开发方面“做减法”。但是，如果我们纺织企业现在不学着“做减法”，始终东一榔头西一棒子地搞产品开发，又能收到多少成效？上海光明乳业集团曾在两三年的时间里，从全国老大的位置跌出前三甲，现在靠“做减法”又重返第一集团军中的事实，就是一个很好的实证。