迷雾与光环下的浪莎迷雾
翁氏三兄弟的生活还和以往一样规律。清晨四五点，大老板翁关荣就来了，在厂区各处转悠；七点半，二老板翁荣金准时出现；三老板翁荣弟来得晚点，九点左右。如果没事，三兄弟“整天呆在厂里”。
除了一块在*ST长控复牌前一个月就树起的“热烈庆祝浪莎股票在上海成功上市”的红色广告牌，浪莎看起来与喧嚣的资本市场似乎并无太多关联。
听这样的描述，平µ到几乎要令人忘却就在几个月前的A股市场上，这家在“子行业的子行业”里精耕细作十余年的企业掀起了怎样的轩然大波。
2007年4月13日，停牌近4个月的*ST长控复牌，开盘第一笔14.36元，第二笔成交价就变成了29.74元，第三笔即40元，随后的半小时，狂ì至85元，涨幅高达1083.84%，刷新了由ST仁和创下的A股市场股改复牌的最大涨幅纪录。下午一点，*ST长控被上交所紧急停牌，收于68.16元。
*ST长控正是浪莎借来上市的“壳”。
“(这样的表现)我当然想不到。”翁荣弟边说边扒了口酱香排骨饭，这种38元一份的饭里有他喜欢吃的锅巴。“我也不高兴。”他接着说。
不高兴的事恐怕还在后头。4月20日，*ST长控再度复牌。此后，截至9月7日的94个交易日里，*ST浪莎(*ST长控5月30日起变更为*ST浪莎)共有46个停板——25个涨停，21个跌停。�安徽＃皇钦峭＞褪堑＃愕梦颐呛芪选！崩松鸥弊�¾理金洲斌介绍。
资金杀进杀出，股价忽上忽下，*ST浪莎的走势可谓云谲波诡，在《2007十大妖股》那张网上流传甚广的榜单里，*ST浪莎赫然排在第一位。
这样的排名，翁荣弟一定不会赞同，他会恳切地告诉你——对股民，对社会，我们浪莎都是非常负责的。他也许还会建议你看一下公司不久前公布的2007年中报，根据这份看起来很牛的报告，今年上半年，*ST浪莎实现净利润33654.91万元，每股收益5.159元。
那么，隐藏在迷雾与光环下的*ST浪莎到底是什么样子？
资本运作被庄家操纵
庄家将了浪莎一军。这一军，将得浪莎进退不得。
“今年，浪莎通过借壳*ST长控上市，进入资本市场。停盘复权后，最高涨幅达到1379.8%(Ô文如此)，创下了中国A股市场股改复牌的最大涨幅纪录。我想这也是一个品牌知名度和影响力的直接体现，反映了广大股民和消费者对浪莎的充分信任。”
这段话摘自翁荣弟在第三届义乌会长论坛上一篇名为《资本运作：企业快速发展的助推器》的演讲。疑虑由此而来，浪莎是不是真的懂得资本运作的奥秘？
当然，根据翁荣弟的说法，早在1998年，浪莎就已提出上市的问题并找过南方证券。在上市的路径选择上，浪莎Ô本希望直接通过IPO上市，但由于2005年的大规模股改，IPO与再融资被叫停一年，而申请新股发行一般也要等上2-3年，这让浪莎把目光放在了“借壳”上。
“他们多次表示要借壳上市，我们就给他们推荐了一些上市公司。”上海瑞盈投资管理有限公司副总裁苏建平说。瑞盈是浪莎在2005年为上市而聘请的财务顾问。此后一年多时间里，苏建平等三人给浪莎推荐了银泰股份、锦州六陆、绵阳高新、*ST长控等四家上市公司。最终选中*ST长控，是因为瑞盈投资设计了一个“收购加投资”的方案，即，浪莎在宜宾建立一个生产基地，而当地的丝丽雅集团恰恰是浪莎的上游公司，“对双方都有好处”。
让苏建平没有想到的是，就在“收购价格已¾确定，收购Ð议已¾拟好，谈判基本上已¾成功”的时候，浪莎•脸不认账了。
2006年9月1日，四川省国资委授权宜宾市国有资产¾营有限公司与浙½浪莎控股有限公司签署了《股权转让Ð议》，将*ST长控占总股本57.11%的3467万股国家股，以7000万元转让给浪莎控股。浪莎控股承诺，自股改实施之日起，受让四川省国资委所持公司非流通股份，在36个月内不通过交易所挂牌交易或转让。
此后，瑞盈投资一直没有收到280万元的财务顾问费，而且，浪莎还转而聘请兴业证券为收购和上市公司股改的财务顾问。据苏建平说，就在正式Ð议签订之后，翁荣金还跑到上海向他们咨询过债务、重组等诸多事宜，瑞盈方面都给出了书面意见。
“他们说你就出几趟差还收这么多钱，”说起浪莎拒付顾问费的理由，苏建平哑然失笑，“我说我就坐在家里你也得给我钱。”
多次催讨不成后，瑞盈投资将浪莎集团告上法庭。6月底，浙½金华中级人民法院做出了浪莎向瑞盈投资支付100万元财务顾问费的判决。虽然有些失望，苏建平还是接受了这一判决，“一上诉又要半年，哪有那么多精力？”
为了浪莎上市，苏建平前后去过七八次义乌，对于翁氏三兄弟的资本水性，他感觉“他们了解得不是太多，但是接受得很快”，但现在，他认为“他们拿了上市公司也不会弄，也没有找到合适的人帮忙打理，时间长了，也是有问题的”。
让苏建平产生这种感觉的是浪莎目前的股价——9月7日，*ST浪莎收盘价是45.89元。
“这个股价非常不合理。”苏建平说，“在我看来，如果中国二级市场的市盈率正常的话，它的估值应该是6£8元，加上一点儿泡Ä，应该也就是8£10元。”
国泰君安证券研究所副所长李质仙并没有专门研究过*ST浪莎这只股票，但他也认为其股价“不是太正常”，因为“它的收益都是重组收益，正常业绩现在也看不出来”——浪莎控股集团目前注入*ST浪莎的只是内衣这部分资产，尽管2007年的中报看上去很美，但公司33654.91万元的净利润里包含了28536.83万元的债务重组收益以及4848.14万元的转让股权收益，扣除非¾常性损益后基本每股收益仅为0.026元。
并不是只有外部人士才这么看。浪莎上市后，集团一位高层常被朋友追问能不能买点*ST浪莎，他的态度都是不鼓励。“我们知道我们这个高股价是炒作出来的，”他说，“我们盘子很小，流通股只有2000多万股，所以会被人家操纵来操纵去。”
那么，是什么人在操纵*ST浪莎？
苏建平认为基本上可以排除翁氏三兄弟联合坐庄的“嫌疑”，因为这“对他们一点好处都没有”——“将来如果你的资产通过增发配股装进去，要是股票价格低，它装进去占的股份就多，现在价格那么高，相当于一股40块钱去收购自己的资产，它不是不划算吗？”更何况，翁氏三兄弟的手里并没有筹码，“人家早就把二级市场的股票收起来拿去炒了。”
庄家将了浪莎一军。这一军，将得浪莎进退不得。“我们希望持续稳步发展，你不要大起大落，我不喜欢大起大落，”翁荣弟说，“但是，现在我们没有办法。”
在苏建平看来，办法还是有的。“要尽量提示市场风险，而且要把公司的实际情况多次跟投资者说清楚。要跟庄家对着干，不要坐着看，要打压他，不要让他在那儿瞎弄。”
家族企业三兄弟不分家
“他们三个基本上就是翁荣金说了算，其他两个都是配角。”
无论从哪个角度看——外表、谈吐、性格、气质，翁氏三兄弟的差别都很大。
最具亲和力的是大老板翁关荣，因为稍显凌乱的办公室，他很不好意思地解释了两三次，《英才》记者的问题，他有问必答，只是满口的方言让人云山雾罩，他办公室的门一直开着，短短十几分钟，就有三拨人随意进出。谈锋最健的是三老板翁荣弟，比起企业治理，他似乎更愿意聊聊军事，他有很多“部队的朋友”，对我们国家的军备水平，他忧心忡忡。二老板翁荣金心思最缜密，他不苟言笑，拒绝一切与个人有关的问题，如此严肃的一个人却拥有一张颇具幽默感的名片，名片的背面是一幅他骑在玩具木马上的漫»，马身上写着——马上成功。
贸易是翁氏三兄弟的老本行，俗称二道贩子。老二翁荣金最先入行。1986年，高中毕业的翁荣金投奔远在新疆的姑妈，在得知当地人工饰品热销后，他火速赶回义乌，用借来的几万元钱进足了货，然而，等他和老三翁荣弟挤在火车上站了四天四夜回到新疆时，却发现人工饰品早已遍地开花，直接损失1万多。虽然头一回试水就差点被淹死，翁荣弟却自认兄弟们的小贩生涯“还算成功”，他们倒腾过玩具、»册、袜子等六类商品，最终发现卖袜子是最赚钱的，由此走上了由贸而工的道路。
一起打拼了20多年，看别的兄弟分分合合，翁氏三兄弟仍是铁板一块的样子。总部设在义乌的华略管理咨询有限公司事长蒋小华认为，这主要得益于三兄弟比较明确的分工：老二翁荣金是事长，管战略；老三翁荣弟是总裁，管¾营；老大翁关荣是总¾理，管生产。《四川长½包装控股股份有限公司发行股票购买资产、重大资产出售暨关联交易报告书》上显示：浪莎控股在¾营方针、投资计划、重大战略决策等事项上，翁氏三兄弟Ð商一致决定，具体¾营、投资方案、战略实施等事项由翁荣金决定。
“他们三个基本上就是翁荣金说了算，其他两个都是配角。”苏建平说。
利益共享大概也是兄弟三人合作至今的一个重要Ô因。在义乌的黄金地段买房子，三兄弟一人一套；买别墅，一人一幢，挨着住；买车，一人一辆奔驰(大老板更爱开帕萨特，顺便说一句，他用的手机还是三四年前花2000元买的诺基亚)⋯⋯而那个看起来体现着可爱的平均主义思想的集团股权比例——翁关荣33.33%、翁荣金33.34%、翁荣弟33.33%，也被翁关荣一口否认，“我们股权没有分，没有你百分之几我百分之几。”
三兄弟的夫人也都安置在了浪莎，三老板娘以前管外贸，现在是公司的党支部书记，兼做出纳，另两位翁夫人都在门市部。
不只是家族内部成员，翁荣金在整个集团推行的都是“家文化”。
浪莎集团的企管部¾理梁洁生告诉《英才》记者，公司的很多高管，都是浪莎自己培养的。浪莎目前的三个副总，有两个是从公司创业开始一直做到现在的，另外一个也做了七八年。十几个事业部部长，基本上也都是内部培养的，至少都干了六七年。“老板们并不排斥家族企业的说法，但这么多年发展下来，浪莎可以引进人才，却不会相信‘空降兵’。”他说。
所有权由家族成员控制，¾营管理权由家族成员把持，决策程序由家族成员共商，浪莎的管理可以说是典型的家族式管理。
管理的问题，在蒋小华看来，是浪莎“必须突破”的一个问题。他批评浪莎的管理结构松散、随意，“举个很简单的例子，如果说你想到浪莎去，非常容易，不需要¾过一些很严谨的程序⋯⋯它的办公大厅，我有时候感觉甚至像一个菜市场。”那是一个仓库大小的办公大厅，没有隔间，翁荣金本人据说很为这样的办公格局感到自豪。
“他们的人才结构跟很多企业比较都是偏弱的，他们很少去引进高端人才，在我们看来，他们缺少比较专业的人才⋯⋯企业家的能力太强，中层管理者的能力太弱，有这种感觉。”
蒋小华还觉得三兄弟应该开始考虑接班人的问题，“假设天灾人祸，公司除了他们三兄弟，还有Ë有这个能力？”
对这个问题，翁荣弟很是不屑。“还早着呢。”他说。翁荣弟今年还不到40岁，他的两个哥哥，一个54岁，一个44岁。
国际化之路与沃尔玛的纷争
“你继续叫我亏，不可能。”
¾过义乌市稠州西路的时候，翁荣弟指着车窗外的一个小厂说，“这就是我们起步的地方。”
这个地方，留给集团副总金洲斌的最初印象，充其量也就是个家庭式作坊。1995年，金从新疆某国营工厂辞职，到义乌宏光针织有限公司(浪莎的前身)学习修理袜机，当时的浪莎既做袜子又搞绣花，还跑贸易，所有员工加在一起不过几十人。
现在的浪莎，则拥有5000名员工、占地60万公顷的工业园以及近万台(套)全球最先进的数码设备，日产量超过了200万双。
浪莎能长这么大，翁关荣连说“想不到”。最初几年，两个弟弟大量引进昂贵的进口袜机时，做大哥的一直担着心，“第一年100台，第二年300台⋯⋯还是有点儿怕，没见过，我说你做这么多怎么卖得完？”
他的担心不无道理。光是义乌市，就有大大小小1400多家袜子生产企业，而邻近的诸暨市大唐镇，一个镇就有2400多家企业生产袜子。一块不大的蛋糕，多少人在抢着吃！浪莎得以生存，真可以说是大浪淘沙。
成功的关键是品牌。1995年，浪莎刚刚成立，企业还未投产，翁氏三兄弟就向国家商标局申请注册商标，花了“好几万块钱”把当年42个大类的商标统统注册了。1996年，中央电视台还没有一条袜子广告，三兄弟就投入500万在央视《每周一歌》节目打广告，5秒钟的广告播了一年。“还在好多频道重播，那时候重播不收钱，现在就是5000万都拿不下来了。”翁荣弟补充道。
2007年1月10日，中国品牌研究院公布了《中国最有价值商标500强》，浪莎以6.77亿元的价值跻身其中。
相形之下，浪莎的同城对手梦娜虽然起步略早，却因前几年产品供不应求，毫无品牌意识而被浪莎远远抛在了身后，等它开始注重品牌建设的时候，为了拿下2008年北京奥运会袜类产品独家供应商的席位，它付出的代价是500万美元。其事长宗谷音唏嘘不已，数月前接受某媒体采访时还承认自己“前几年实在太幼稚了，没有做好品牌的规划和可持续发展”。
“我们做了别人不敢做的事情，现在有人敢做了，但是我们已¾有了质的飞跃。”翁荣弟说。
在袜子这个杂草丛生的行业，浪莎Ô本也是一棵“野草”，可它最早长成了一株乔木，抢走了更多的土地、阳光和雨露。
随后，浪莎Ó来了快速增长的几年，“跨越的幅度很大，一年就增加一两个亿。”金洲斌说，“直到2000年。”
在浪莎采访，2000年是一个被广泛提及的年份。在金洲斌的记忆里，这一年，国内市场开始饱和，同业竞争开始变得激烈，发展速度开始放缓。翁荣金则回顾说，这是浪莎开始拓展国际市场的一年。
起初，浪莎只是做一些日本的小单。中国入世之后，浪莎的出口发展到了欧美。据翁荣金透露，2006年，浪莎的出口订单额是7000万美元。
然而，这7000万美元里，有多少利润可图呢？
今年暑假，东华大学(Ô中国纺织大学)纺织学院的教授张佩华在大唐镇调研袜业的发展情况，当地的袜业基本以外销为主，因为出口利润太低，很多企业开始转做内销，“做内销就是库存大，但是它的利润要比做外销高。”她说。
比起大唐的同行，浪莎的核心竞争力在于它的品牌，可到了国外，浪莎这个牌子还能叫得响吗？
在浪莎集团内部的¿来宾馆，我们巧遇来自意大利的工程师安吉洛、艾米丽夫妇，受大客户的委托，夫妇俩在浪莎生产袜子，然后运回意大利，以其它三四个品牌销售，因为，“在意大利人的概念里，看到中国品牌，下意识就会觉得这个产品相对来说很廉价，不便宜不可能。”艾米丽对《英才》记者解释。
贴牌是浪莎出口的主要形式，加之这几年人民币升值、出口退税调整、Ô材料价格上涨、人工成本增加、土地价格上涨，浪莎简直成了国外客户的廉价工厂。
2007年，隐忍已久的浪莎终于爆发。7月，浪莎公开表示，除非沃尔玛提高至少30%的价格，否则浪莎不再为它加工产品。浪莎2003年进入了沃尔玛的全球销售体系，2005年接了沃尔玛300万美元的订单，2006年接了250余万美元的订单，2007年订单降到了220万美元。截至7月底，沃尔玛的订单全部完成。
“我真的无所谓，有就做，没有就算了，亏本的肯定不能做，以前有合同，我亏多少不是你的事情，但是后面，该加的要加，你继续叫我亏，不可能。”翁荣弟压低了声音说，他不太愿意就沃尔玛的事情发表评论，叫板沃尔玛的报道大量刊登之后，沃尔玛很生气，给他们打了电话。“我们还是要保持关系嘛。”
金洲斌则说他们“一说到沃尔玛就来气”。金负责浪莎棉袜的生产与销售，比起外销，他更愿意做的是内销，2006年，棉袜事业部实现了一两亿元的销售额，内、外销的比例差不多是70%:30%。“外销主要是贴牌，就不是自己掌握自己的命运，它今天给你做明天给别人做。我做内销，市场就掌握在我自己的手上，人家都求我。”他说。
与沃尔玛的纷争虽然已¾告一个段落，但是，在残酷的大环境下，浪莎的国际化之路或许暂时蒙上了阴影。
袜业未来优势正在消逝
“无缝内衣这两年已¾做烂了。”
翁荣金习惯将浪莎的成功归结为“天时、地利、人和”，在潜心研究义乌模式多年的蒋小华看来，这些优势，正在慢慢消逝。
首先是地不利了。众所周知，义乌拥有全国最活跃的小商品市场，但当义乌模式在全国各地被复制的时候，它的优势现在越来越弱，比不上几年前或是十年前了。地价上涨也是个大问题，据蒋小华介绍，义乌北接浦½县，两地交界之处，前者的地价竟是后者的两倍多。
跟着是人不和了。在义乌，招工变得越来越难。华略服务的所有企业几乎天天招人、天天缺人，即便人招到了，据蒋小华观察，人工成本也比1995年至少•了一倍，以流水线工人为例，以前大概500-600元，现在的标准在1000元上下，以前谈不上什么福利，现在企业福利不好招不到工人。
至于天时，更是要命。人民币升值、出口退税下调、Ô材料价格上涨、治污成本增加⋯⋯哪一条不是纺织企业的紧箍咒？袜子生产的利润，借用一句歇后语来说是：老鼠尾巴熬汤——没多大油水。关于具体数字，《英才》记者从翁荣弟那里得到的答案是“10%都不到”，而多数受访者对这一说法也基本认同。
当这所有的一切一齐来袭，浪莎是不是已¾走到了一个临界点上？
现在说临界点，翁荣金认为为时过早。“中国的劳动力还是比较丰富的，加大研发力度，提高产品附加值，企业还是有生存空间的。”他说，“品牌是企业的生命，规模不是。我把这个品牌把握好，中国13亿人口，生活水平提高了，今天消费一双袜子，未来可能消费五双，打网球有打网球的袜子，踢足球有踢足球的袜子。”
话虽如此，翁荣金显然感受到了产业转型升级的压力，除了每年投入几百万元用于研发，浪莎已¾开始向高端市场靠拢。而且，这几年浪莎也做过一些多元化的尝试。它收购了一家国有工厂，生产高压锅；成立了浪菲日化有限公司，生产日用品；它还投资房地产，在义乌城区尝试着开发了一个小区。高压锅业务，因为股东之间的合作不好，浪莎已¾退出。房地产方面，因为赶上宏观调控，这两年也没去发展，不过，公司还保留着开发房地产的人才，而且，从翁荣弟谈起最近海尔投资地产的兴奋神情，你很容易判断，只要有机会，浪莎随时可能重出½湖。
其实，在国外，许多像浪莎这样靠袜子发家的企业都¾历了多元化的扩张阶段。美国莎莉集团(Sara Lee Corporation)在2007年《财富》世界500强中排名第389位，它的前身就是由卫斯理•汉斯在1901年创办的Hanes袜业公司，但现在，食品是它的主营业务，至于袜子，虽然它仍是美国最大的丝袜公司，但那只是它诸多业务中的一小块而已。日本厚木株式会社(Atsugi Co., Ltd.)创办于1947年，是开发无缝连裤袜、厚连裤袜、棉(丝)袜、内衣产品的先驱者，如今，除了包括袜子在内的纺织业务，它也¾营房地产的租售业务。
现阶段，浪莎的打法以收缩的相关多元化为主，它计划利用已有的近2000家专卖店，到2008年，在国内建立5000家浪莎时尚生活体验馆，“消费者可在馆内享受到从袜品、内衣到家居、家纺等内装产品的一站式服务，使单一的袜子品牌不断延伸。而第一步就是启动浪莎的内衣市场。”2006年，浪莎斥资2亿元高调进入内衣产业，它选择的是比较高端的无缝内衣领域。
张佩华认为浪莎“掉头比较快”，可惜的是，它进入的无缝内衣行业“这两年已¾做烂了”。“义乌是无缝内衣的发源地，可也是义乌把这个行业做烂的，这个产品本身的档次比较高，义乌(的企业)做一些廉价的东西，真正好的产品也就卖不了高价了。”
这些问题，翁荣金并非不知道。2003-2004年，义乌生产的无缝内衣价格急剧下跌，翁荣金还分析，这种现象的产生，是因为义乌无缝内衣企业的研发环节相对薄弱和缺乏叫得响的品牌。
股改时，浪莎曾作出承诺：若重组完成后，*ST长控2007—2009年每年实现的净利润(扣除非¾常性损益)低于1120.20万元、1400.25万元、1750.31万元的差额数将由浙½浪莎控股有限公司用现金向*ST长控补足。但半年报显示，2007年1-3月，浪莎内衣的净利润为83.9万元。同时在合并浪莎内衣报表之后，*ST浪莎4-6月扣除非¾常性损益后的净利润仅为10.9万元，离1120.20万元的全年目标差距甚远。
翁荣金承认，袜业所在的纺织业其实是一个候鸟型产业，种种因素所迫，它势必会转移到越南、老挝、印度甚至非洲等新兴市场去，因为那里劳动力等的成本更低。不过，他似乎并不担心那一天的到来，那时“中国13亿人都认识浪莎了，提起袜子就买浪莎了，我到老挝去加工，我到越南去加工，到非洲去加工，物流现在成本非常低，船运过来五六千块，不一定在中国生产”，他舒了口气补充说，“未来的发展可能品牌才是(企业的)生命。”
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