2007年度商业科技领袖：德棉集团李会江

　　靳志辉

　　德棉集团董事长李会江深知，技术创新、管理创新是传统纺织企业浴火重生的催化剂。

　　鲁西北是中国北方重要的棉花产区，也是大型纺织企业山东德棉集团总部所在地。德棉集团董事长李会江是典型的齐鲁大汉，不喜欢摆架子，也不讲什么空话，谈起这个行业的历史与未来，娓娓道来，细微处即能体会到他对这个传统行业的悟性。

　　李会江的职业生涯始终与棉纺织行业的技术升级同轨发展，早年他做纺织车间技术员时，就曾负责实施当时具有突破意义的技术引进项目——在国内纺织行业第一家引进国外特宽幅喷气织机及其配套设备。随着纺织行业的整合和变革，他对这个行业的认识也逐步深入。在数年前出任德棉集团旗下上市公司德棉股份有限公司(下称德棉股份)的总经理后，李会江对德棉股份进行了持续不断地技术改造，使这家上市公司的整体装备水平和技术水平跃居同行业前列。

　　今年7月，李会江升任德棉集团董事长，开始全面掌管这家有50多年历史的国企。德棉集团拥有15，000多名员工，具备60万纱锭、2，000多台无梭织机，1，000多台有梭织机的生产规模，在中国棉纺织企业中排名前十。此时，中国纺织业正处于转变粗放式经营模式，实现产业升级的新市场格局下，传统运作模式下的纺织企业利润空间微薄，只有借助技术改造和科技创新才能扩宽自己的生存空间，李会江的经验和视野在德棉集团制订和执行未来战略时发挥了重大作用。

　　“我们的战略是上升下延，产业链同时向上向下扩张。”李会江透露。产业链向上游发展，目标是占有资源，长期以来，中国纺织企业都从国外进口大量的棉花，随着棉花涨价造成的成本压力增加，拥有自己的棉花基地成为德棉集团规避原料价格风险的战略选择；产业链向下延伸，主要是发展面向终端消费者的服装、床品等产品，提升产品的利润附加值。

　　改造传统

　　为了配合整体战略，德棉集团近年来逐步购入领先设备，实施技术改造。同时，仅有了先进设备还不够，企业的管理要跟上，而生产现场管理、生产行为管理、生产控制、财务管理等都需要IT系统的配合。“企业发展离不开科技创新，”李会江说。

　　为了推动IT战略的制定和实施，德棉集团成立了以李会江为组长的信息化推进小组，根据各个生产环节出现的问题提出相应的IT解决方案；李会江在每个季度都要召开一次信息化工作的例会，企业的各个重要决策者都要参加；同时，德棉集团的信息化还形成了月报制度，由李会江负责协调调度其中出现的各个问题，组织各个部门协作参与。

　　在李会江看来，德棉集团需要向市场和管理要效益，“纺织产品要适应市场和客户需求，仅仅停留在传统模式上是不行的。”近几年，德棉集团逐步实施了织布生产管理系统。这一系统将织轴作为生产管理业务流程的主线，对织轴进行生产过程跟踪管理。通过对织布过程中提取到的基础数据，系统可以自动进行生产效率分析、织轴分析、织轴了机预测、疵布分析和织轴布轴自动盘存等后续处理。这一系统不仅满足了企业的精细化需求，有效地规范了企业内部信息流，强化了生产过程的管理和控制，节约了用工成本；同时还有效提高了产品质量，减少了客户投诉，仅2006年该系统就为德棉集团增加了近千万元的经济效益。

　　过去，由于种种条件的限制，德棉集团开发一个新品种少则二十多天，长则一个月，很难适应日益个性化、特色化的市场需求。为从根本上扭转这一局面，李会江下大力气建立起一整套适应市场变化的快速反应机制；公司产品开发满足不了快速多变的市场要求，他就组建起一个设施先进、技术力量雄厚的国家级新产品开发中心，并实行24小时弹性工作制，保证做到客户样品随到随做不过夜；公司自身的开发力量不能与国际流行趋势接轨，他就与国内多家专业纺织院校、科研机构建立了合作开发的运行模式；同时他还建立起全员开发的工作机制，使新品种开发由过去的设计部门“单打独斗”，变为多部门联合作战；为了适应多品种、小批量、快交货市场需求，他从完善生产流程入手，在国内同行业率先提出了使用整浆联合机、制样机用于小批量产品生产的构想，并获得巨大成功。目前，该公司新品种的开发速度从接单到出样品不超过24小时。

　　在实施了技术改造以外，德棉集团建立了市场导向的生产机制。以织布为例，纺织面料有提花、平纹、斜纹等不同样式，原来全靠手工绘图，现在依靠计算机设计系统，德棉能在面料上设计出清明上河图这样复杂的工艺美术图案。以前生产和市场需求脱节，生产出来的坯布只能堆在仓库里，部署IT系统后，德棉集团实现按定单生产，大大降低了由于盲目生产带来的销售、库存压力。

　　李会江经常会就业务中的问题和IT部门交流，对德棉集团的商业科技实践他有很多的想法，包括在针织、印染、服装等子业务实施业务管理系统；针对各个子公司的生产现状，将业务充分与IT结合。“比如印染数据的测定，原来都是靠人工调试，很难达到客户的需求，现在通过电子监测就可以做到，大大降低了成本，提高了质量。”

　　鼓励创新

　　德棉集团越来越完善的IT系统也让李会江的管理工作更为轻松，现在通过IT系统，“产量不需要人工统计，一天3个班下来，通过系统就可以看得一清二楚。”绩效考核也实现了数字化管理，而不再依赖人事评估；协同办公系统则实现了集团一体化管理。“2002年讨论上信息化项目的时候，有些老同志认识不到IT系统的重要性，觉得没有看得见摸得着的效益，但现在大家都已经离不开这些系统了。”

　　为了激励员工创新，李会江在德棉集团专门制定了有关创新成果评审、奖励办法，成立了专门的创新成果评审委员会，凡是职工在技术创造、工艺研究、生产操作等方面，所取得的效果明显，具有一定推广价值的新成果，不仅给予物质奖励，有的甚至还以创新者本人的姓名给予冠名表彰。德棉集团平均每年有120多项工艺、技术、管理创新项目受到不同程度的表彰奖励。

　　在推进德棉集团IT系统部署、科技创新的过程中，李会江极为重视新技术与实际业务的结合，“项目一定要结合实际，要经过专家评审，要衡量投入产出比。作为老国企，创新的同时更要慎重。”他表示。作为德棉集团商业科技创新的决策者和推动者，他不愿也不能一个人说了算，而总是广泛听取业务和IT部门的意见，边学习边实践。

　　边学习边实践，边实践边总结，齐鲁汉子李会江在推动德棉技术创新、IT创新的道路上越走越远。在担任德棉集团董事长后，他提出了“重振德棉雄风”的方案，在集团内部大胆施行减员增效、组织调整、资产重组等改革。对于德棉集团的未来，李会江已成竹在胸。

　　在实施了技术改造以外，德棉集团建立了市场导向的生产机制。以织布为例，纺织面料有提花、平纹、斜纹等不同样式，原来全靠手工绘图，现在依靠计算机设计系统，德棉能在面料上设计出清明上河图这样复杂的工艺美术图案。以前生产和市场需求脱节，生产出来的坯布只能堆在仓库里，部署IT系统后，德棉集团实现按定单生产，大大降低了由于盲目生产带来的销售、库存压力。

　　李会江经常会就业务中的问题和IT部门交流，对德棉集团的商业科技实践他有很多的想法，包括在针织、印染、服装等子业务实施业务管理系统；针对各个子公司的生产现状，将业务充分与IT结合。“比如印染数据的测定，原来都是靠人工调试，很难达到客户的需求，现在通过电子监测就可以做到，大大降低了成本，提高了质量。”

　　鼓励创新

　　德棉集团越来越完善的IT系统也让李会江的管理工作更为轻松，现在通过IT系统，“产量不需要人工统计，一天3个班下来，通过系统就可以看得一清二楚。”绩效考核也实现了数字化管理，而不再依赖人事评估；协同办公系统则实现了集团一体化管理。“2002年讨论上信息化项目的时候，有些老同志认识不到IT系统的重要性，觉得没有看得见摸得着的效益，但现在大家都已经离不开这些系统了。”

　　为了激励员工创新，李会江在德棉集团专门制定了有关创新成果评审、奖励办法，成立了专门的创新成果评审委员会，凡是职工在技术创造、工艺研究、生产操作等方面，所取得的效果明显，具有一定推广价值的新成果，不仅给予物质奖励，有的甚至还以创新者本人的姓名给予冠名表彰。德棉集团平均每年有120多项工艺、技术、管理创新项目受到不同程度的表彰奖励。

　　在推进德棉集团IT系统部署、科技创新的过程中，李会江极为重视新技术与实际业务的结合，“项目一定要结合实际，要经过专家评审，要衡量投入产出比。作为老国企，创新的同时更要慎重。”他表示。作为德棉集团商业科技创新的决策者和推动者，他不愿也不能一个人说了算，而总是广泛听取业务和IT部门的意见，边学习边实践。

　　边学习边实践，边实践边总结，齐鲁汉子李会江在推动德棉技术创新、IT创新的道路上越走越远。在担任德棉集团董事长后，他提出了“重振德棉雄风”的方案，在集团内部大胆施行减员增效、组织调整、资产重组等改革。对于德棉集团的未来，李会江已成竹在胸。

　　李会江：高级工程师，1962年10月生，2001年起任山东德棉股份有限公司总经理，2007年7月起兼任山东德棉集团有限公司董事长。