新竞争时代企业靠什么?----ITAT模式创新联想

　　写在开篇

　　21世纪是以智慧创造财富的时代，同时也是一个合作共赢的时代。对于在经营环境发生巨大变化的背景下需要以新思路、新方式面对新竞争的服装企业来说，“智慧”尤为重要。国际品牌的冲击和“更好更快发展”的目标让他们更加急切地渴求具有前瞻性的战略构想和成功的运营经验。

　　为此我们在2008年开辟了“创智联盟”专版，以系列话题的形式，每期选择行业某一领域中的热点现象为切入点，通过对资深专业人士的采访，解构其产生的背景、可供借鉴的经验、给行业带来的深远影响等，碰撞出智慧的火花，为更多的纺织服装企业所分享。

　　首先推出的系列话题关注点是“商业模式”。企业最关心的是如何在愈演愈烈的市场竞争中取胜，而能否寻找到好模式，打开一条畅通的销售渠道是决定其成败的关键。因为模式选择的成功与否，决定着品牌利润的高低。这个“模式”，主要是指品牌的赢利模式，用中国著名时尚产业经济研究学者、比蓝国际品牌行销顾问机构总裁李凯洛先生的话来说，就是企业的赚钱方式是什么。

　　对于ITAT的关注是“关于商业模式系列对话”之一，今后我们将继续聚焦纺织服装行业中的其他热点商业模式，敬请期待。

　　本期对话嘉宾

　　李凯洛 Karol Lee

　　中国时尚产业经济研究学者、中国企业发展商业模式研究专家、中国品牌战略专家、比蓝国际品牌行销顾问机构总裁

　　李凯洛先生多年致力于时尚产业领域商业研究，推动中国时尚品牌的现代营销思维革新、品牌竞争力升级、企业发展商业模式创新、企业参与国际化商业竞争的战略疏导与指引工作。十多年来，李凯洛先生搏击市场前沿，创造性地为1000多个时尚品牌提供了不同层面的高端智慧支持，每年在全球范围内进行近百场的商业经济论坛演讲、授课与讲座，为中国的企业品牌成长乃至时尚产业的快速发展作出了杰出贡献，被业内人士誉为“中国时尚产业战略第一人”。

　　本期话题主持人：梁若韫

　　随着全球纺织服装业产业布局结构横向调整和全球商贸经济的市场一体化纵向整合，商业模式的创新已成为我国从纺织服装生产大国向纺织服装品牌强国进军途中不可逾越的关键环节。据了解，国际纺织服装领域的商业贡献率通常在整个产业价值链中占据40%~60%的比例，是推动产业完成结构调整、转变增长方式、实现品牌价值的核心动力。而企业全方位的经营管理创新，以及以商业链为核心的产业链整合创新，关系到企业和品牌80%的利润所在。因此，商业模式的创新是重中之重。

　　那么，什么是创新的商业模式，它能为企业解决什么样的问题？李凯洛先生以近两年以超乎寻常的速度发展壮大的ITAT集团及其所率先创立的大型连锁营销网络为例，指出ITAT作为一种中国特有市场环境下的商业模式，其目前的成功的确值得企业家们深思。

　　背景回放

　　ITAT集团是一家港资大型国际品牌服装连锁经营企业，2003年，经过一年多的市场调研，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲联盟)有限公司下属100多个品牌(分属意、法、英、美、澳洲等国)控股并购，并最终纳入ITAT国际品牌服装会员店名下。

　　随后其采用会员制营销的模式，以价廉物美、品类丰富的商品和新颖的卖场形象迅速在全国建立了大型连锁营销网络——ITAT国际品牌服装会员店连锁商业网络和ITAT百货会员俱乐部连锁商业网络(后又补充建立了FASHIONITAT时尚店连锁商业网络)。

　　2004年9月,ITAT在深圳开设国内首家会员店时，很多人对它充满疑问。如今，问号已成惊叹号——截止到2007年12月31日，ITAT在中国30个省级行政区开设会员店610家，百货会员俱乐部109家，FASHIONITAT(时尚店)7家，全国总营业面积达142万平方米，全国有效会员人数突破1500万。在震惊之余人们不禁要问，是什么原因，让ITAT在短短3年时间里就确立了其在国内服装零售行业的先行者地位？

　　对话1要不要质疑ITAT

　　核心观点：或许有泡沫，或许有风险，但我们不能忽略ITAT在商业模式上的创新给这个行业带来的颠覆。这个全新模式，意义发人深思。

　　主持人：贴近大众的市场价格策略、快速扩张的会员店连锁网络，让ITAT成为2007年行业中一个不能忽视的关键词。有人说它彻底打破了传统商业运作模式；也有人提出质疑：ITAT的品牌不算有名，款式也不算好看，为什么有那么多人趋之若鹜？究竟该怎样看ITAT？

　　李凯洛：很多人问我，ITAT2008年要上市，又在2006年11月和2007年3月分别拿到5000万美元和7000万美元两笔共1.2亿美元的融资，它是不是泡沫？上市后能达到其所期待的市值——保底78亿港元吗？业界人士都在评论它，今天我们再谈，不宣扬，也不称颂，我们是的想站在更客观的角度评价它。中国很多服装人，更重视技术层面上的发展，重视品牌打造、产品设计和渠道建设等，对于这种模式，不但持保留态度，还会质疑，质疑其产品质量、款式设计等，以不乐观的态度看待ITAT。实际上对于行业研究机构来说，重点并不是研究谁的产品时尚，而是更多地关注商业模式能给企业带来什么。

　　主持人：中国服装协会常务副会长蒋衡杰曾说过，中国如不能成为一个商业大国就无法成为品牌强国，商业模式的变革是中国最后进行的变革领域之一，产业、技术、品牌的潜在价值都需要并且只能通过商业来完成与市场的价值转换。可见商业模式对企业和行业的重要性。

　　李凯洛：这样我们就回到一个重点——商业模式是什么？很多企业家对这个概念并不清楚。通俗地说，就是企业赚钱的方式是什么，企业利用哪种价值链去赚钱。事实上，ITAT的商业模式是随着发展进程的展开日益明确下来的，这也是我觉得ITAT现象值得思考的原因。它有泡沫吗？一定有；有风险吗？也一定有。但尽管如此，我们仍不能忽略它在商业上的创新给这个行业带来的颠覆。经济学里有一个“破窗理论”：一个孩子用石头把隔壁人家的窗户打碎了，这个看似普通的现象实际上已经完成一次经济行为的演示。因为窗户被打破，就意味着需要修补，有人来安玻璃、修窗户，也就有了玻璃厂和安装工人的生意。ITAT就是在纺织服装行业中打破窗户的那个人，不管成功与否，它已形成一个新的创新模式，其意义发人深思。

　　对话2集万千宠爱于一身，ITAT如何做到的

　　核心观点：ITAT模式之所以成功，如果借用生物学的观点，就在于它成功地完成了生物生存法则中的几种食物匹配,形成了与商场业主和服装供应商之间的“铁三角”关系，三者利益共享，风险均摊。

　　主持人：那么，什么才算是好的商业模式呢？

　　李凯洛：可以从两个角度来看待这个问题。在今天的商业竞争中，企业家要思考两个问题，一是产品市场，一是资本市场。

　　传统行业往往会更重视产品市场，因为产品市场的概念易于理解，即品牌的核心竞争力是什么，价格定位、渠道定位、消费者定位以及传播策略、运营机制和管理系统是什么。

　　但资本市场自有其全新的游戏规则。资本市场游戏规则不关心卖什么，关心的是这个行业在资本市场里讲了一个什么样的故事，故事能否被下列几类人喜欢———基金公司、PE(PriceEarningRatio，中文译为本益比)、VC(风险投资)、券商、私募基金和上市后持股的股民们。这是资本市场的规则，与产品市场的思路完全不同。好的商业模式，必须是在两种市场都能取得成功的模式。

　　主持人：仔细分析ITAT的发展历程，不难发现，由于服装企业自行发展代理商和分销商花费巨大，对中小型服装企业来说，投入大量财力构建营销渠道并不现实。而若要进入传统的商场、超市等销售渠道，又必须忍受漫长的结算账期及高额的销售扣点。或许正是因为看中服装零售业的生产处于过剩状态，ITAT才为企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，迎合了国内很多中小型服装企业因没有太多资金营造营销网络的发展需求。

　　李凯洛：美国有一个经济学家叫魏斯曼，他提出在残酷的竞争背景下，建议企业家多向生物学家请教。他认为商业竞争更接近于生物界的竞争，都是为了争夺资源，为了保证生存再发展。在此基础上，我们在中国商业研究中提出一个新思考，就是生物学中的三个生存法则——食物匹配、生态龛位和大者统治。食物匹配是指跟哪个市场或关系能够匹配上。不同企业猎取不同食物，同时它也是别人的食物。产品就如同食物，匹配什么市场、适合什么消费群，是很重要的。每个企业就像动物一样，要选择不同的食物匹配。ITAT的成功，就在于它完成了多种匹配。

　　主持人：ITAT迅速扩张，其秘密武器就是与商场业主、供应商缔结销售同盟，把三方联合起来，组成“铁三角”，共同承担风险、分享规模回报。它满足的就是这三方的食物匹配。

　　李凯洛：ITAT商业模式的核心重点就是完成了多个食物匹配：第一，中国大量生产商拥有过剩产能和大量库存产品，扩大产能、扩大生产力是其主要竞争手段，但利润势必越来越少，因为价格战只能使竞争陷入恶性循环状态。

　　ITAT首先解决了第一个食物匹配——跟生产商形成供应关系，实现风险共担和利润共享。假设每件ITAT产品加工费为5块钱，产品出售后，ITAT再将其利润的60%分给服装厂，生产商的赢利机会骤然加大。但是有一个游戏规则，ITAT不对库存负责，毋须预先支付货款，风险共担和利润共享的合作关系由此产生。厂商面临一个赌大赌小的风险，从只赚5块钱加工费，到衣服出售后获得50块钱的利润分成，虽然风险和机遇并存，但却满足了厂商在价格战中的新需求，同时也促使其产生新的希望。ITAT也就完成了在中国特殊市场环境下的第一个食物匹配。

　　第二个匹配是基于中国式的房地产特色——喜欢建立上楼下铺的心理，与商场形成利益共享、风险共担的合作关系。

　　ITAT最初看中深圳国贸大厦和帝王大厦，两个大厦曾经火爆，但在深圳商业的不断演变中慢慢失去了本身商业价值。ITAT利用商业地产“三四楼不好租难聚人气”的规律，把会员店开在四楼。同时，以通过会员经营模式，“给商场带来人流”为条件，免费租用场地，与商场一起做经营，10%的利润归属商场。虽然商家在运作中承担着风险，但是好过场地空置。如此一来，ITAT就解决了两大问题：库存和房租，同时也完成了两方面的食物匹配。

　　主持人：综上所述，在利润分成上，商场业主、供应商与ITAT按照销售额15∶60∶25的比例分成。ITAT进驻商场，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式——将销售额的15%返送商场；同时外包产品，减少中间环节，降低成本，以保证用最实惠的价格供给消费者价廉质优的服装；而在供应商方面，ITAT实行零货款战略，对其700余家供应商以代销方式，先拿货、后结款，又将所有库存压力、物流配送转给供应商，从而使经营风险降到最低，同时发挥各方优势，达到共赢的最高境界。

　　对话3看似原始的会员制，为什么阻止不了会员人数的疯狂增长

　　核心观点：ITAT会员模式利用中国中下层平民的一种“占便宜”的消费心理吸引会员，同时用不断增长的会员人数，最终吸引投资方眼球，方式虽然稍嫌原始，但是其能量绝不能低估。

　　主持人：ITAT还将会员制这一全新的营销模式带入服装领域。会员制依靠提供低于市场价格的商品并设立购物积分计划鼓励多次消费，并可享受到多种增值服务，因此对顾客产生强大吸引力。据了解，ITAT销售额的70%来自会员的重复消费。

　　李凯洛：ITAT要形成上述“铁三角”关系，就要进行开放式管理。

　　ITAT有三种规格的店铺，均采用会员制销售模式。对此我们做了实地考察，首先会员卡办理非常简单，登记手机号码和身份证号码即可；其次消费者不需任何花费，便可立即享有一切会员权利：比如购物打折，免费上网、喝饮料，免费打台球、乒乓球，免费阅览，在某些地区，中午还可享用免费杯面或快餐。可以说，它利用了中国中下层平民的一种“占便宜”的消费心理。

　　主持人：据了解，ITAT的会员分为贵宾会员、亲情会员、喜庆会员、团体会员、蓝卡会员、普通会员、欢乐送会员等七个等级。缴纳会员费为1000元至20元不等，其中普通会员的比例占50%，且普通会员中20%至30%是在开业时免费办理的。ITAT会否因此亏本？

　　李凯洛：当然不会。因为ITAT能用不断增长的会员人数，吸引更多商业地产商和供应商，最终形成ITAT来开店，为商场带来会员、带来人流，最终带来财流。因为对商场来说，有人流才会有财流。中国任何一种商业模式都会遵循这个原则——有人就有了一切。

　　当然，随着会员制管理的不断升级，也能变成有价值的会员系统。所以尽管这种会员模式稍嫌原始，但是绝不能被低估。更何况ITAT也在不断增容会员模式，近日ITAT又与百事可乐达成战略合作伙伴关系。可乐和服装看似毫无关系，但百事可乐显然被ITAT的故事所打动：ITAT拥有2000万会员，百事公司免费为其提供可乐，会员不断增长，当达到5千万会员时，就有5千万人喝百事可乐，而非可口可乐，百事公司只需提供优惠饮料，便可打击竞争对手，无形中占领更多市场份额。

　　因此，尽管ITAT经营模式略显原始，并略带驱利和游戏嫌疑，但正是这种模式促使ITAT疯狂成长，号称2008年销售额做到42亿元。

　　对美国人或欧洲人来说，也许无法理解买服装送泡面的做法，但是一定可以理解，ITAT跟中国市场发展的特殊性形成了良性的食物匹配。

　　希望服装企业老板，不要单纯地去评价ITAT的产品好坏与否，而是应该更多地去思考其商业模式的未来发展力。况且，ITAT已经获取资本市场的青睐，融资后，会有所改良。社会学家有个观点——财富能够改变一个人，繁荣能够改变一个社会和一个民族。ITAT也会在资金的驱使下进行自我改造。

　　事实上，目前ITAT已不仅仅限于服装行业，凭借过人的远见，ITAT已开始启用“小国美”模式，试水电子产品，将类似模式复制到电子产品领域。

　　商业模式不在于卖什么，模式是可以复制的。2001年我曾提醒许多企业家关注ZARA，很多人并不在意，现在ZARA进入中国，引发一片“狼来了”的惊呼，但很多人还是忽略了一个核心观点：ZARA是一个成功的商业模式，它只是把一个科学的商业模式用来卖服装，事实上其倡导的快速反应系统管理方式，放在任何一种产品上，都一样可以成功。