广东丝绸集团：在变与不变中谱写辉煌

　　10年前，85个报账单位84家亏损；10年后的今天翻了个个：除一家亏损外，84家飘红盈利，利润总额从-1732万元摇身变为1.2亿元，一跃成为我国最大的丝绸出口企业----这就是广东丝绸集团公司。

　　创新机制激发活力----该变的坚决变

　　广东丝绸集团公司董事长蔡高声告诉记者，做企业就是要实事求是，尊重经济规律，坚持科学发展。该变的坚决变，便是其中一条。

　　2000年，广东省政府对广东丝绸集团进行授权经营。集团根据公司实际情况，推出主体重组、整体改制、抵押经营、整合重组、破产重组、建新租旧、关闭破产等7种改革方式。尽管方式不同，但有一点是共同的，员工可以自愿，而各公司的经理必须入股50万元，就是拿房产证到银行抵押也得掏出“真金白银”来与企业风雨同舟。

　　“当时其它一些改制企业入股的经营者因为公司没有起色，股份都被套牢了。不过，我们还是逼得经理们最后都认了。”蔡高声说，必须这样做。因为丝绸纺织这种竞争性行业，体制不活是“致命伤”。企业能否搞好，体制是关键。

　　改制后的子公司最终国有持股比例下降为35%~67%，经营班子、骨干和员工各占有一定股份。实现产权多元化，形成公有制为主体，国有控股、参股、混合型所有制的格局和较好的法人治理结构，建立起有效的现代企业管理制度，使企业真正成为适应市场的独立法人实体和市场竞争主体。

　　以产权为纽带管理的各企业呈现出体制新、机制活、效益好的崭新面貌，原来盈利的企业锦上添花，亏损的企业内部活力和能量开始迸发----

　　中山市丝绸进出口公司1999年出口为4340多万美元，净资产仅有130多万元。改制后企业得到了迅速发展，2006年进出口额达5亿美元，净资产增加到4522万元；

　　潮州公司原来是一家濒于破产的子公司，资不低债3000多万元。经改制引入民营资本后起死回生，出口大幅增加，成为当地外贸出口的主力军……

　　公司通过改革建立起新体制，把企业与员工的利益紧紧捆在一起，既保持了国有企业在品牌、资源、渠道等方面的优势，又激发了经营者和广大职工的活力，呈现勃勃生机。产品出口国从108个增至159个，从贴牌经营到创出自己的服装品牌“SILIQUE”，自主品牌出口从2000万美元跃升到2亿多美元，成为集团新的经济增长点。

　　根在农村固本强基----不该变的决不变

　　广东丝绸集团在机制创新方面尽管变化巨大，不过，蔡高声认为，不该变的决不能变。因为丝绸产业一头连着国际市场，一头连着千家万户。虽说龙头在集团，但根在农村，第一车间在农村，固本强基不能变。

　　上世纪90年代以后，外贸出口减少，经济效益滑坡，全国丝绸贸工农科一体化的体制全面解体，这意味着长期以来“公司＋农户”的合作模式解体。面对这样的局面，蔡高声带领广东丝绸坚定不移强化与农民兄弟的合作，对农户进行“信誉投资”，实施蚕茧“低补高就”的保护价订单，规定在市场价低于保护价时，按保护价收购；市场价高于保护价时，按市场价收购，构建了可持续的生态管理环境，确保了高质量的蚕茧源源不断地供给企业。

　　近年来，广东桑园面积从25万亩发展到80万亩，农户从10多万户发展到35万户150多万人。集团属下的始兴公司厂丝质量由平均2A级提高到最高级6A级，改写了广东不能生产高等级厂丝的历史。

　　广东丝绸集团力挽狂澜，成为全国丝绸行业中唯一保持贸工农科一体化体制没有解体的企业。今年年初，广东丝绸成功重组广西、湖南两家省级丝绸企业，把贸工农科一体化的经营模式嫁接到资源更加丰富的内陆省份，该企业新一轮大发展的态势初现端倪。