文化创新博洋的发展模式

　　作为家纺概念的提出者和国内家纺市场的开拓者，宁波博洋纺织有限公司不仅做大了家纺品牌，还以十年时间的打拼，创造了一个规模庞大的服饰品牌军团。博洋从1995年开始走自主品牌之路，现在旗下拥有10个家纺类和服饰类品牌，拥有2000余家品牌专卖店、3000余家销售网点，且连续5年保持50%以上的高位增长。

　　博洋坚持走自己熟悉的纺织品、服装类的品牌之路，哪怕是后来多元化经营涉足的各项投资领域也是围绕品牌经营的上、下游产业，为企业品牌的长远发展规避风险。博洋是专注的，并且善于研究行业发展的新模式。

　　思路创新多品牌战略的博洋模式

　　博洋的多品牌战略是基于需求的多样性而发展的。原因很简单：不同的人，在不同时间、地点，希望选择不同的产品。不同消费能力、不同教育背景的人群有不同的价值观念、不同的生活方式，导致了需求和价值判断的千差万别。这种同一产业存在不同细分市场的事实为多品牌战略奠定了基础。

　　博洋在服饰领域推出的6个品牌，以不同的定位，横向、纵向地覆盖整个市场，而不是仅仅以高、中、低档三个品牌介入，并且未来将有更多的品牌推出，充分地占领服饰行业细分市场。

　　在家纺领域，博洋旗下的“BE鄄YOND(博洋家纺)”品牌代表的是最大众的高品质、多样化、中等价位的家纺品牌；“CODODO(棉朵)”则以自然花卉为基本元素，满足的是浪漫、田园风格的消费需求；“HIPPNER(喜布诺)”代表的是高品质的专业睡眠用品，时尚、简约风格和更人性化的中高端产品；“IOWILL(艾维)”则是满足标准化、多样化，面向商场和超市的家纺类品牌。

　　经营创新立志做服装业的可口可乐

　　在宁波这个服装大市，唐狮品牌能够迅速崛起，再次印证了创新对一个品牌有多么重要。

　　唐狮给宁波服装业带来的创新是革命性的：它的虚拟化经营彻底摆脱了传统服装企业高投资、高风险、低效率的老路子；它的全面特许加盟形式最大限度地发挥了社会经营力量的作用，也让加盟商有最佳效益；它给职业品牌经理人以良好的创业氛围，使服装职业人才在宁波开始集聚。

　　唐狮有多大？可以用几个简单的数字来说明：唐狮在全国开设有1000多家专卖场和加盟店，年销售服饰量在2600万件以上，是目前宁波服装企业中销售服饰数量最大的品牌。唐狮的目标是：做中国服装业的“可口可乐”。

　　管理创新保证品牌有序高效运作

　　随着品牌与子公司的增多，博洋公司也面临着挑战。为防止出现职责不分、品牌界线模糊、形象混乱甚至导致品牌资产流失，博洋适时进行企业变革，为适应品牌长远的成长战略，建立了相应的职能机构。品牌公司被视为独立的事业体，负责品牌的拓展与正常的运转；采购平台掌握充足的社会资源，为各品牌提供服务；信息中心通过不断的技术创新，承担企业运营的数据化服务，提高企业的决策速度；品牌运管部门则对品牌的定位、形象体系以及品牌推广进行监督与管理。合理的组织构架保证了品牌有序、高效地运作。

　　对博洋旗下的每个子品牌来说，其背后有一个大型的成功母体，这个母体的核心是“博洋文化”。“博洋文化”不是由某个品牌战略公司来提炼赋予的，而是十多年来，在博洋创始人及一批核心管理人员的影响下，建立的一种上下共识的价值观——“和亲一致，创新进取”。首先博洋强调亲和、友善，倡导快乐、融洽的工作环境，每份工作都应被尊重，尊重员工的工作业绩与个人的创造能力，鼓励思索与创新。博洋文化鼓励创业，也积极提供创业平台。富有活力的企业文化为品牌提供了精神动力。

　　创新延续打造品牌商业新模式

　　在宁波，一场由工业资本向商业资本渗透的经营变革在数年前已悄然兴起。从2004年开始，博洋纺织有限公司又独创性地提出了品牌商业经营思路，斥资数亿元并购、新建大型百货商业，还以管理输出的模式间接控制商业终端，开始了进军百货业的计划。

　　博洋进军百货业主要基于两点考虑：一是利用这些终端市场巩固和开拓博洋已有的家纺、服装系列品牌的市场空间，开拓二线城市和乡镇市场。二是利用传统百货业升级和变革的机会，打造博洋独有的“品牌商业模式”。博洋正在实施一项“品牌商业模式”计划，用于整合和改造传统百货业。按照计划，博洋收购、整合或新建的每一个大型商场都将成为一个个性化的品牌商场，强调差异化经营。博洋根据每个商场所在城市的特点和需求，设立独立品牌，而不是搞基本类似的连锁商业。

　　目前除已经开业的3家大型百货商场外，即将开业及正在洽谈中的还有四五家。预计3年内博洋将会拥有10家以上大型百货商场。□许淑敏