雅戈尔：谁说大象不能“跳舞”？

　　大象究竟能不能跳舞？

　　这是一个问题。

　　前IBM董事长郭士纳的回答是：“大象就是能跳舞。”

　　在《谁说大象不能跳舞》一书中，郭士纳这样写道：“在我从商的大部分时间里，商海中似乎总是存在着这样的一条不言而喻的公理，那就是：小的就是好的，而大的就是不好的。在这个广为流传的公理看来，小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高；而大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝并缺乏效率。但这纯粹是无稽之谈。我还从来没有见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的，也从没有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算、或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。当然，在公开场合，小公司总是摆出一副‘大卫与巨人歌利亚’之战式的勇猛派头，但私下里他们也说：我希望我能够拥有某某大公司的资源。”

　　大，很重要。因为规模就是杠杆，深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。

　　事实证明，“雅戈尔”犹如充满力量和智慧的大象，虽然庞大，却不失敏捷。

　　YOUNGOR是否OLDER

　　当我们为那些风头正健的“快企业”、“轻企业”所创造的奇迹击节叹赏时，我们也应该懂得同样去欣赏在所谓传统企业里上演的传奇。

　　成功的路有千万条。对于每一个奋斗者，每一个坚持者，每一个成功者，我们都不应该吝惜自己的掌声。

　　“服装行业永远都是好的产业”

　　登录“雅戈尔”网站首页，会弹出一个窗口，内容是一篇对雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成的访谈，其中的一段话格外醒目：“服装行业永远都是好的产业。”

　　在这篇访谈中，李如成谈道：“我不认为服装行业是夕阳行业。一方面，随着人民生活水平的提高，在穿着方面的要求发展比较快；另一方面，服装行业没有污染，又是劳动密集型的产业，吸引了很多劳动力，特别适合中国国情。人永远都是要穿衣的，因此，服装行业永远都是一个好的产业。”

　　他认为，即使是法国、意大利这些发达国家，也还有服装行业存在。只要企业不断开发新的产品，提升自己的品质，“雅戈尔”的发展前景还是非常乐观的。

　　这似乎是对时下一些人认为“雅戈尔”“不重视服装板块”或是“服装这块不成了”的一个回应。

　　“我们从来就没有动摇过做服装的信心。”谈到外界对“雅戈尔”的误解，雅戈尔集团股份有限公司副董事长、雅戈尔服饰有限公司董事长李如刚说，李如成一直在向服装板块施加压力，而且它们做得越好，李如成施加的压力也就越大。

　　“这是他的风格，他希望我们更好更快地发展。”李如刚说，近年来，李如成只是不再亲自出面操作“雅戈尔”服装板块的事务，但在纺织服装板块许多决策作上，还都是由他亲自打理。

　　事实上，“雅戈尔”服装板块这些年来的发展情况非常好。

　　从市场份额上看，“雅戈尔”衬衫和西服已经分别连续12年和7年夺得第一。而且，“第一”的分量也和过去大不相同：过去，第一名和第二名差距不大，咬得很紧，甚至被某著名品牌超过了一个月；而现在，从第二名到第五名的量加起来，才能赶上“雅戈尔”。

　　更值得“雅戈尔”人骄傲的是，服装板块近年来一直保持着发展势头。除了2003年和2004年两年销售额没有增加外，其余年份都在不同程度地增长。2007年，“雅戈尔”服装销售增长了19.56%，利润增长了70%。75个核算单位中只有3个没有实现增加，许多增长都在30%以上。浙江地区虽然基数很大，但去年的销售仍增长了23%。

　　“雅戈尔”的一位高管还透露说，“雅戈尔”服装板块的资本回报率都在18%以上。

　　成功的路千万条

　　在“雅戈尔”人看来，外界之所以有人对“雅戈尔”产生误解，不外乎以下几个原因。

　　一是近年来“雅戈尔”在股权投资和房地产方面做得十分出色。尤其是股权投资，只用了5年时间，便以3亿元赚了180亿元，成为一个经典案例。而房地产业，虽然起步不算早，却已经做到宁波最大、浙江第三，形成了“谁买‘雅戈尔’的房子谁赚钱”的良好口碑。

　　二是“雅戈尔”的领头人李如成含蓄内敛，处事低调。企业家不露面，公众和新闻媒体的注意力自然就不在这里了。

　　近年来业内的新热点不断涌现，让人们的兴趣点逐渐转移到层出不穷的新事物上。

　　正是由于这些原因，“雅戈尔”服装板块近年来逐渐从公众视野中淡出，给人们一种“服装不成了”的错觉和假象。

　　而以PPG为代表的新模式的出现，更增添了人们的这种疑惑，以至于有人调侃说，YOUNGOR正在“逐渐变得OLDER”。在李如刚看来，PPG的确是一个值得研究的模式，其发展有很大空间，但传统的模式仍然占主导地位，所以，“雅戈尔”的发展空间同样很大，“雅戈尔”并不担心PPG们抢夺市场份额，因为消费需求量的增长是非常快的。

　　他认为，商业竞争不应该是不同模式间的竞争，不管采用什么模式，都应该力争做得最好。

　　事实上，在PPG走向火爆的2007年，“雅戈尔”的衬衫国内销售量增加了35万件。雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高说，明年有信心再增加35万件。

　　2007年，“雅戈尔”在国内销售了1080万件衣服。陈志高说，相对于全国消费者的数量，他们所占的份额其实很小。

　　一家大商场希望提升档次，减少国内品牌，增加外国品牌。陈志高告诉对方，做品牌有三个因素：一是市场，二是决策团队的决心，三是人才队伍。这三方面的优势，“雅戈尔”现在都具备，而且一年会比一年好。

　　他说，对于服装板块，李如成的决心非常大，要人给人，要钱给钱。“雅戈尔”现在有钱，还是会投在主业里。条件是完全具备的，只是怎么做的问题。

　　转型

　　李如刚认为，对于“雅戈尔”服装板块来说，有机会，也有压力，这个压力就是转型。

　　过去是做工厂，做衣服，而现在是做品牌。做工厂是降低成本、质量，而品牌是定位、对消费者的满足。取决于品牌的知名度和美誉度。过去我们是怎么做大做多，现在不是，一件衬衫什么都不变，可以变成许多不同的价格。

　　重心转移后，要改变的包括策略、流程、品牌推广方式、包括服务。转型是雅戈尔这类企业的任务。谁转型成功，谁就会成为掌握品牌的强大企业，否则只能给人家打工，甚至更惨。我们是一边走一边转型，发展中调整。

　　陈志高经常念叨四个词：改革,发展，稳定，提高。他说，发展是第一位的，每年都要保证两位数的发展，甚至要到20%以上，三年内要转型成功。

　　转什么？

　　首先是转变思想观念，从盯工厂转到盯市场，根据市场需求安排生产。过去是生产计划做产品，现在是根据市场季节下单，8月上柜，10月完毕。交货期上提，变化明显。去年衬衫、西服的销售都有明显增长。

　　其次，是把产品定位梳理清晰。“雅戈尔”的产品卖给谁？过去并不是很清楚，实际上，在产品开发时，思路就不是很清晰；而现在的定位为：行政公务、国际商务、都市休闲。把外围剪掉了，定位就清晰了，集中了。过去的价格从低到高差距很大，而现在比较接近了。

　　过去，“雅戈尔”重生产，在创意方面投入不够，现在，“雅戈尔”努力改变这种现状。

　　近两年，“雅戈尔”非常重视产品开发，李如成亲自牵头，提出以品牌服装为龙头，以创新带动产业链。真正抓产品开发，不是哪一个部门哪一个环节，而是大家都搞开发。和法国事务所合作，带来一些信息，帮助设计休闲产品，和国际市场结合得更紧密。过去他们也聘请韩国设计师来做设计。2008年，“雅戈尔”准备拨出2000多万元，专门用于产品开发。

　　2007年，“雅戈尔”与东华大学联合设立中国男装研究中心。这家研究中心是全国第一家系统研究国内外男装发展潮流、品牌经营、产品销售流程、人才队伍建设等内容的专业机构。通过与东华大学的合作，“雅戈尔”可以了解国内外男装行业的优势和在专业人才培养上的优势，联合开展男装的研究，为雅戈尔打造国际知名品牌提供智力支持。对于由生产销售型企业向品牌推动型企业转型的雅戈尔来说，会在所急需的设计师人才、品牌推广策划、卖场设计装修、产品流程设置等方面的专业人才方面，得到专业机构在智力和技术方面的强力支持。

　　改进物流管理，也是“雅戈尔”转型的重要内容之一。他们提出，今后三年，销售要提高，但库存要下降。

　　人才的转型同样重要。近年来，“雅戈尔”的人才队伍结构在发生变化，越来越多的人从生产领域转向了开发和物流领域。

　　2007年10月，“雅戈尔”集团召开第三季度经济工作会议，就“三五”规划的修订、三季度工作及明年工作计划等作进一步沟通和明确。

　　李如成强调说，基于形势的发展和变化，“雅戈尔”必须对“三五”规划做出相应调整，产业布局从服装、地产、外贸、纺织、旅游、投资调整为品牌服装、地产开发、股权投资三大产业，发展思路从轻资本发展调整为充分利用资本杠杆，发挥资本效力，实现产业经济、资本经济、虚拟经济的结合。

　　钝感的力量

　　所谓钝感，就是坚持，就是心无二用，就是坚忍不拔。从表面上看，“雅戈尔”干的是产业链整合的苦活、累活，实际上却得到了最实在的收获。而和谐则是确保大象跳舞的长久保证。

　　航母效应

　　“雅戈尔”的企业精神是：“诚信、务实、责任、和谐。”李如成更是个不折不扣的“实业家”，把产业做实是他一以贯之的思路。

　　“雅戈尔”国际服装城投资9亿多元，占地370亩。第一次面对这个国内最大的服装先进制造基地，大多数人都会感到震撼：办公大楼坐北朝南，两座附楼扼守两翼。绕过办公楼，便是一排排白墙蓝顶的厂房，这里能够年产衬衫1500万件，西服200万套，休闲服、西裤等其他服饰3000万件。

　　与服装城隔街相望的，是规模更加巨大、占地500亩的“雅戈尔”纺织城。站在办公楼8楼的大开间，竟然看不清纺织城的边际。

　　纺织城、服装城的外围就是奉化江，整个“雅戈尔”就像一艘雄踞在入海口的航空母舰。

　　为了打造这艘航母，“雅戈尔”连续数年累计投资数十亿元，建成了一条从织布、印染、成衣到销售的垂直产业链。

　　除了纺织城和服装城，“雅戈尔”还斥资15亿元在全国各地开设了100多家分公司，300多家自营专卖店，2000多个终端销售网点。上海曼克顿广场4800平方米的巨型旗舰店，租金就达750万元，而为了进一步打开上海市场，“雅戈尔”又花1.5亿元收购了南京路繁华地带的中宝银楼。

　　李如成一手打造“雅戈尔”航母产生了很好的效应。

　　有分析人士认为，面料是服装的上游产业，一个服装企业如果能自己控制面料，那它在产业内的优势就大大提升了。

　　几年前，在纺织行业整体不景气的情况下，“雅戈尔”斥巨资投资纺织城。对此，李如成的解释是“逼上梁山”，“雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱，而是为了省钱。”

　　之前，“雅戈尔”面料的年采购金约为五六亿元人民币，而很多国内纺织面料企业根本生产不出来，即使能够生产出来，质量也难以保证，而且交货期也受到限制，为了保证高档服装面料质量，10%的面料需要进口。

　　如今，纺织城的优势开始显现出来。首先，流通环节减少了，运输成本也降低了。原来一件西服花在面料采购环节的时间需要45天，甚至将近两个月，现在制造厂和面料企业之间通过ERP信息管理系统，快速反应，从下订单到出货也就两个星期。

　　而最根本的是，“雅戈尔”希望找到一条自己独创的路，“服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一段相当长的时间”。

　　从2001年开始，“雅戈尔”与中科院合作，启动并实施了“雅戈尔数字化工程”，建立沟通“雅戈尔”集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统，并建设了161家分公司的物流管理信息系统，启动了150家卖场的数字化管理系统，将分散在各地的需求、资源和库存数据集成起来。

　　一头庞大的大象躯体装上了信息系统，步履轻盈地大步向前。

　　李如成并不认为做大是“雅戈尔”的目标，他说：“我们雅戈尔不要做大，但是能不能做健康，做长寿？能不能别人生病走不动的时候，我们还健康？别的企业死了，我们还活着？”

　　而李如刚则把改革开放以来中国服装业的发展分为三个阶段：第一个阶段以宁波企业为代表，第二个阶段以温州企业为代表，第三个阶段以福建企业为代表。他认为，这三个阶段又可以归纳为第一个大阶段，而第二个大阶段的代表则还会回到宁波，因为规模，因为实力。

　　他说：“我们没有变，一直在做服装。专业化也好，多元化也罢，关键是看能否把握和整合好，看实际情况。”

　　和谐

　　和谐是“雅戈尔”早在多年前就开始追求的目标。

　　作为劳动密集型的纺织服装企业，“雅戈尔”拥有数万名职工，其中不少来自外省农村，但“雅戈尔”没有“外地民工”或者“打工仔”、“打工妹”的说法。

　　“无论是外省人，还是本地人，无论是管理层，还是一线工人，都一律称员工。”李如成说。

　　在“雅戈尔”，所有管理干部一律与普通员工一起排队打饭，一起就餐，没有特殊化待遇。进出公司，领导车辆为员工让路，形成了自觉行为。

　　在股权分配上，“雅戈尔”的许多员工都持有公司股份。通过五级薪酬分配，员工对于工作的满意度一直维持在一个较高的水平，员工的流失率也较小。雅戈尔下属企业员工流失率很低。这对于一个劳动密集型企业来说，是企业内部和谐环境的一种反映。

　　在企业分配制度上雅戈尔实行五个体制：第一，以“按劳分配，效率优先”为原则，奖掖先进，鼓励争先；第二，年底以奖金制度平衡平时分配中不合理部分，兼顾公平；第三，通过基金会进行分配，体现员工主人翁意识；第四，通过按股分红，作为按劳分配的补充；第五，对因疾患天灾等所致的困难员工进行特殊救助，平均每年费用达数百万元。

　　在关心员工健康方面，雅戈尔每年组织免费体检：35岁以上的员工一年一次，35岁以下的员工三年一次，每年企业为此投入200万。此外，雅戈尔还在每年春节前为员工提供订票服务，包车送员工回家；为留岗员工组织集体年夜饭、春节晚会等活动，使员工能感受到家的温暖。

　　同时，雅戈尔投入巨额资金，引进国际最先进的设备，如智能化吊挂设备、CAM裁床等，减轻工人劳动强度，降低安全隐患；安装中央空调，保障员工的身心健康。为营造良好的生活环境，雅戈尔从1999年到2006年先后建设三座职工宿舍，共投入资金8200万元，建设房间929间，可入住员工6800人。宿舍配有衣柜、写字台、电话，24小时提供热水，还设置了多功能活动室、电视机房、室内外健身器材、网吧等娱乐设施，并定期举办各类活动；为使员工免受炎夏之苦，公司还为宿舍安装独立空调，仅此一项的投入即为500万元。

　　早在1993年股权改造的时候，雅戈尔就考虑到构建和谐企业的问题，提出要员工入股，成为企业的主人。按照当时规定，董事长可以持股20%，还可以配股20%，但是雅戈尔却实行普通员工“按劳分配为主，按股分红为辅”，中层干部以按劳分配与按股分红相结合，高层按资分红的原则，有效地兼顾了各层面的利益，形成了制衡的机制；同时也有效保障了员工的长远利益。当时，乡镇企业工人退休后没有保障，但由于雅戈尔给员工每人入了5000股，经过扩股送股后折算成股值就是200多万的资产，每年分红即可达3万元。在这样的条件和待遇下，雅戈尔企业维持了长久的稳定与和谐。

　　YOUNGOR走向YOUNGER

　　29年前，那个靠2万元知青安置费起家、蜗居在鄞县石碶镇一个戏台地下室里的小服装厂，有一个很好听的名字——青春。11年后，青春厂发展成“雅戈尔”——仍与“青春”有关，“雅戈尔”就是英语“青春”一词的谐音。29年后的今天，它仍然在走向青春。

　　2007年11月6日，“雅戈尔”发布公告称，该公司与美国KELLWOOD公司及其全资子公司KellwoodAsiaLimited签订三方股权购买协议，“雅戈尔”出资1.2亿美元收购KWDASIA持有的Smart100%股权和KWD持有的

　　XinMa(新马服饰)100%股权。在收购资金及资产规模上，这次并购成为了中国服装业迄今为止最大的海外并购案之一。

　　2008年1月7日，“雅戈尔”与美国

　　KELLWOOD公司旗下男装业务部门——新马集团，在香港完成交割手续。

　　KELLWOOD公司是美国上市公司，为美国国内五大服装巨头之一，旗下男装业务以香港新马集团和SMART公司为主体，业务内容包括对世界级品牌的代工业务生产、美国国内销售、服装设计以及相应的物流配送体系。

　　KELLWOOD公司年销售额20亿美元，新马集团年销售额5亿美元。KELLWOOD公司在并购完成后将相关业务全部整合进入新马集团，“雅戈尔”以1.2亿美元的净资产价格购入。

　　“雅戈尔”对该部门的并购起始于2007年8月，经过半年时间完成了谈判和国内审批程序。

　　“雅戈尔”相关高管介绍，与KELLWOOD公司的并购谈判，最早开始于2005年，该公司的核心业务是女装，新马集团早先是被整体并购加入该公司的，管理上保持有一定的独立性。2005年，KELLWOOD公司因为预期到美国经济会出现一定程度的衰退，试图加强其专业能力，故欲出售包括新马在内的男装部门。因为“雅戈尔”是全球范围内实力卓著的男装公司，因此被邀请参与竞投。但当时该公司的资产评估方估价远高于“雅戈尔”可接受价格，最后中途搁置。2007年，KELLWOOD公司的男装部门业绩出现一定下滑，因此该公司再次萌生出售意向。不过此次并购过程中曾出现过其他竞投企业，形成一定程度的竞争。“雅戈尔”之所以能够最后胜出并以合理价格实现并购，一方面是因为KELLWOOD公司看重“雅戈尔”长期以来与该公司的合作信誉及合作未来；另一方面也是因为“雅戈尔”自身有着强大的制造实力，与该公司男装业务未来发展的方向高度一致，并在业务上有很好的互补性。双方通过本次并购交易的达成，会形成更加紧密的合作关系，以“雅戈尔”的实力和在业内的影响，与“雅戈尔”形成这样的关系对该公司未来的发展也会有良好的影响。

　　服装行业资深人士认为，“雅戈尔”是在国内最充分竞争的服装行业内经过残酷淘汰而脱颖而出的大型企业集团，已经打造了一条完整的纺织服装产业链条，在国内同行中处领先地位。在初步完成产业多元化之后，“雅戈尔”出手并购新马集团的男装业务做强主业，是应时之举，对于加强企业竞争力，巩固其业内龙头地位，有着深远意义。

　　本次并购，“雅戈尔”实现了净资产并购，交易金额为1.2亿美元。“雅戈尔”得到分布在斯里兰卡、菲律宾和国内广东、吉林、深圳等地的14家生产基地，包括POLO、CalvinKlein在内的20多个知名品牌的ODM加工业务，拥有Nautica、PerryEllis等5个授权许可品牌；一个具有数十年经验的国际品牌管理和设计经验的顶尖团队；一个通达美国数百家百货公司在内的销售网点的销售渠道；一个保证这些产品顺畅流入百货公司的强大物流系统。

　　“雅戈尔”在完成这次并购后，将通过整合，消化新马集团多年下来积累的业务、渠道、人才和品牌经验。对打造“雅戈尔”自有服装品牌和促进企业的跨越式发展，起到举足轻重的作用。如果并购后融合顺利，新马集团的设计团队能够给“雅戈尔”的品牌提升带来国际化品牌的内涵，而它已有的渠道和物流将会保证“雅戈尔”加工服装、甚至未来的自有品牌服装顺利进入美国市场。

　　分析人士认为，“雅戈尔”之所以能够以净资产价格完成并购，与其企业领头人李如成多年来对企业的苦心经营有关。“雅戈尔”虽然处于不断加剧的竞争之中，但对纺织服装行业不弃不离，不断投入，不仅在硬件上全部以全球一流设备为主体，而且在员工的劳动条件和企业的自有科研能力和设计能力也十分先进，同时他们严格遵循自己中高档的定位，日积月累，终于形成了国内第一、全球卓著的制造和设计能力。同时，从棉田到专卖店的全产业链质量控制和精细化的管理水平，使得雅戈尔服装的质量达到了国际一流的水准，而雅戈尔服装的品牌也处于国内绝对第一的地位上。以这样的实力和水准以及中国国内较低的综合成本，KELLWOOD公司的此次出售男装部门的最合适对象已经是非“雅戈尔”莫属。加之李如成稳健而老练的作风，终于成就了净资产并购这一奇迹。

　　服装业内资深人士对此次并购案的看法是：“雅戈尔”此次并购案，是近年来中国企业海外并购中最具潜力的一次。它实现的是净资产并购一个赢利的业内实力公司。而新马集团本身所具备的企业能力，能够与“雅戈尔”现有实力高度契合，能够帮助“雅戈尔”在业内的地位实现提升，大大缩短了“雅戈尔”从中国制造走向中国创造过程所花费的时间，同时使得“雅戈尔”品牌走向国际化成为一种可期待的现实。新马集团加盟“雅戈尔”之后，“雅戈尔”离国际化品牌已只有一步之遥。因此综合来看“雅戈尔”此次发起的并购，较之之前的中国公司海外并购，是极具潜力的一次并购。

　　分析人士还指出，“雅戈尔”在2007年跨国公司频频向本土企业发起并购之时，出手并购跨国集团的核心业务部门，对振兴民族工业的信心有着示范性意义。在中央政府倡导中国企业走向海外之时，雅戈尔的这一并购，标志着中国企业在经过残酷的国内竞争之后所锻造的实力和竞争力，已经开始超越国界，对全球范围内的企业都产生着巨大的吸引力。没有这种吸引力，净资产并购是无法完成的。这一并购的完成同时还表明，以雅戈尔为代表的一批中国优秀企业以制造业为本、兼顾品牌和科技能力的产业发展路线是正确的。