诺奇:"坚持利润8%"打造服装界沃尔玛

　　在晋江众多的服装品牌中，诺奇算得上是一个异类。

　　1997年，诺奇由服装制造商改行做服装零售，并于2001年开始了自己的第一个5年计划，5年间诺奇坚持走与众不同的直营销售模式，目前诺奇的直营店已经突破60家。

　　“坚持利润8%”平价策略赢得市场

　　1997年，在晋江的一条公路边，“诺奇时装平价行”诞生了。刚开业时的营业面积只有70平方米，第二年扩展到180平方米，第三年时面积又翻了一番。同时，销售额也逐年递增。

　　此时，诺奇的董事长丁辉并没有急于扩张，就这一家门店，他平心静气地守了4年。“当时国内连锁经营领域可以借鉴的经验太少，而且硬件设施也跟不上，没有电脑，条形码等现代化技术更无从谈起，连锁经营缺乏基本的生存条件。”于是，丁辉将盲目的攻城拔寨改为毫不松懈的厉兵秣马，积累着零售终端经营管理的经验，着力培养一批能征善战的人才。“在连锁店开业之前，这些连锁店的管理层，包括店长、店长助理等，都必须在前期就培养出来。企业每一年都要为次年的发展储备人才，有了人力资源的保障，加上流程化的作业和丰富的经验，连锁店才能快速而健康地成长。”

　　养兵千日，用兵一时。2000年，连锁零售业开始“春暖花开”。丁辉率领着他的将士们，开始在连锁经营领域大展拳脚。2001年，第二家诺奇连锁店闪亮登场，丁辉也制定了企业的第一个五年计划，连锁店达到50家。很快，诺奇的平价之风就席卷了整个福建省，消费者几乎在一夜之间记住了“诺奇”这个响亮的名字。随后，丁辉又吹响了向全国进军的号角，诺奇连锁店的旗帜在江苏、安徽、江西、广东等省份的50多个城市高高飘扬。2006年10月，诺奇的直营连锁店突破60家。

　　近年来，时装百货业面临白热化的竞争，诺奇人经过充分市场调研和缜密的前期准备，选择了坚持薄利多销的经营思路，大胆提出了“坚持利润8%”的营销口号。公司凭借理性消费的平价理念，加上规范管理和优质服务，商品知名度提高了，企业美誉度也提升了。

　　诺奇喊出“坚持利润8%”的营销口号并非虚张声势：第一，公司实行集团采购和定单生产，以确保商品获得最低进价；第二，所有的店铺从不选址在寸土寸金的商业地段，以控制经营成本；第三，全面实行信息化的商品管理，以最大限度地减少商品库存。公司一方面通过各种手段尽可能地降低经营成本，另一方面又保持微利的经营，以将最大的实惠让给顾客。打造大型物流中心，减少流通环节的成本，这些措施保证了诺奇的平价不是一句空话。

　　“坚持利润8%”为诺奇赢得了市场，赢得了良好的社会口碑，赢得了顾客的信任。主攻直营销售模式自建服装品牌

　　丁辉说，从开始发展连锁经营到现在，公司就一直采用直营模式。当然以前也考虑过加盟、特许这类的模式，然而，这类模式虽然便于比较迅速地扩张，却不利于企业的统一管理。

　　在目前国内服装品牌中，诺奇的直营销售模式较为少见，它既不同于如晋江的利郎、七匹狼等多数品牌的“制造商+品牌”模式，也不同于江浙美特斯邦威等品牌的“品牌+加盟”模式。诺奇做的是更接近于国际服装品牌ZARA的直营模式。ZARA是西班牙第一、欧洲第一的服装零售商，至今已经在56个国家开设了2000多家连锁店。在上海，ZARA这个品牌店开业时一天能销售80万元，这让大大小小的中国同行们望尘莫及。在北京CBD的ZARA店，无论是试衣区还是收银台，都经常排起一条长龙。这个服装连锁品牌店进入中国，代表了服装行业的一种新模式——渠道自建服装品牌并进行销售。

　　如果说ZARA并不为人所熟悉，那国美、沃尔玛等，大家应该很熟悉了。模式是相同的，只不过产品品类不同，服务的对象和要求也不同。诺奇，以相近的经营模式快速发展。目前，诺奇已拥有一百余家连锁店，且都是直营店，所有商品均由总部直接向厂家订单，然后直接配货到门店。诺奇开始进行连锁扩张后，仅用3年时间，就完全覆盖了福建终端市场，并进军上海、江苏、浙江、广东等地。

　　在丁辉的生意经中有这么一招：要提升一个企业的知名度，就必须打“品牌战”，全面推行品牌战略。从第一家诺奇开业起，那一刻的“诺奇人”就算得上是向“服饰零售商”品牌之路迈出了第一步。

　　1997年，已在服装行业摸爬滚打6年之久的丁辉，凭借多年积累的丰富市场经验，对服装零售业态的深入了解与前瞻，便果断制定市场建设的品牌规划，在对品牌定位、内涵、目标、创意诉求、传播策略和传播方式进行了科学定位和论述的基础上，率先引进连锁经营的管理模式，开始了打造“中国时装界的第一零售商品牌”的里程碑，并由此顺利完成了由生产到销售的经济实体转轨。

　　诺奇公司在成长和创业中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。每年数十万元投入出版企业刊物，同时各类媒体高密度、全方位的宣传报道，使诺奇公司的良好声誉在众多消费者中广泛传播。《诺奇·观》杂志、《诺奇·资讯快报》的创刊，及“诺奇网”的全新改版更为统一思想，增强企业内部的凝聚力，为“诺奇时装连锁”这一品牌的推广起到了推波助澜的作用。将众产品优化组合打造时装零售品牌

　　若想打造中国时装界第一零售品牌，诺奇如何实现这一目标？先来看一下它的运作模式：诺奇没有自己的生产车间，产品全部交给指定的厂家生产。丁辉介绍说，诺奇所有的产品，全部是直接从厂家下单生产，再送到公司，统一通过公司总部分散销售。诺奇选择了最简单的产销两点流通模式，节省了中间其他环节，把利润留给了消费者。因此，消费者在每家诺奇分店，都可以看到诺奇打出的很自信的口号：坚持利润8%。

　　而诺奇的另一把利剑就是及时快速的市场信息反馈机制。公司内部有一个叫销售分析监控的部门，主要的工作就是负责通过电脑上每个终端销售的数据，反馈顾客的需求，预测一个产品的走向，然后把这些终端信息统一总结，反馈给生产商生产。有时，诺奇还会找一些专业设计服装的队伍，跟相应的生产厂家一起共同研发、开发产品。丁辉认为，速度对一个服装企业来说就意味着生命。

　　谈起如何实现“流行”和“多样”，丁辉介绍说：“男装生产经历，为企业积累了把握流行时尚的经验，与国内外一些著名的时装设计师保持良好的沟通关系，经常来给我们的商品采购人员授课，为我们出谋划策。如今，走进诺奇的每一家连锁店，都可以感受到流行时尚的气息，同时品牌的特质也决定了商品的多样性，顾客在任意的区域货架上都可以自由组合顾客满意的服饰。”

　　公司始终认为：目前服装的生产已进入了一个同质时代，选择商品时更多的应是注重商品的面料、款式和做工，而非一味地追求品牌，这也恰恰迎合了现今的理性消费观念。而诺奇凭借着多年来的制造经验和对服装流行趋势的把握，完全有理由、有能力来帮助顾客选择哪些商品是物有所值。

　　同时，公司在订单生产和采购时更多考虑的是商品的材质、工艺、款式与价格是否相符，通过综合的比较再选择最有性价比的商品进入商场。

　　此外，因每个品牌商或生产商均有其见长的产品，而作为零售商企业，公司可以灵活地选择众家之长，进行商品的优化组合，各种商品风格及各种档次的组合构成了商品的强大竞争力。本着为顾客负责任的态度，对当前的市场流行趋势进行分析，结合本土的真正需求进行理性引导，真正实现“让顾客可以买到物有所值的流行服饰”。

　　今天的诺奇，已在服装零售业脱颖而出，发展成为一家初具规模的全国连锁企业，在福建、江苏以及安徽等华东、华中地区已拥有数十家的连锁店，并逐步形成了一套适合企业自身发展的模式，还开始导入和推行CIS形象工程建设，全面推广公司的连锁加盟计划。丁辉满怀信心地憧憬着，在不久的将来，诺奇将迎来一个又一个五年计划：2011年，公司连锁规模达到200家；2016年连锁规模实现500家；2021年连锁规模突破2000家的辉煌时代。相关链接：

　　诺奇简介：诺奇时装连锁销售有限公司(简称N&Q)成立于1997年，总部位于福建泉州经济技术开发区。

　　N&Q是全国性连锁企业。目前，连锁店已覆盖福建、广东、湖南、浙江、上海、江苏、江西及安徽等省份的60多个城市，仅直营店就达数百家。计划在2011年超出1000家，2016年实现3200家。

　　N&Q是国内时装零售企业的领先者，首创时装零售业PFM营销理念(Parity平价、Fashion流行、Multiple多样)，以独特的SPA商业模式(自有品牌服装专业零售商Spaciality retailer of Private Label Apparel)倍受业界人士赞誉。

　　N&Q在经营之初就明确“为顾客提供物有所值的流行服饰”的企业使命，依靠准确的市场定位、薄利多销的经营理念及独具特色的品牌管理，公司得到飞速的发展。随着N&Q的连锁足迹在全国各地逐步延伸，成为福建时装零售业的领头羊，是福建省内零售流通业唯一入选“2005最具影响力连锁品牌”的企业。

　　N&Q始终坚持“诚信经营，薄利多销”的经营理念，汲取国际上连锁企业的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新。在连锁化程度、管理水平、经营业绩、售后服务和企业文化建设等方面都得到飞跃，被中国企业文化促进会授予“中国传统产业文化品牌50强”等国家级荣誉。

　　模式评析：零售商品牌是商业竞争发展到一定阶段的产物。它是零售商为突出自身的形象，维持竞争地位，充分利用自身的无形资产和优势而采取的一种竞争策略。零售商通过终端销售的信息反馈，提出产品的设计开发要求，选择生产企业进行生产，或直接寻找适合市场需求的商品，然后利用零售商品牌把产品推向市场。在国外，发展零售商品牌已有几十年的历史。如英国最大的零售集团——马莎集团，共有800余家供应商为其生产加工。大规模生产与大规模零售的有机结合，使马莎集团成为全欧洲最具创业精神的企业，同时也缔造了制造商与零售商同谋共事的关系。

　　目前，我国一方面是不断发展壮大的大中型零售企业，另一方面是大量生产能力闲置的中小型生产企业。日趋激烈的市场竞争将迫使制造商不得不逐步与零售商进行合作，而零售商品牌也缺少不了为其生产加工的企业，这就为零售商与中小生产型企业合作,形成生产与流通的新型结合体创造了有利条件。据英国经济学报道指出，在未来几年或更长的一段时间，零售商的优势将逐渐突现出来。

　　消费者将以选择零售商品牌为第一考虑因素，取代了过去选择制造商之消费决策模式。国外时装零售业的代表如西班牙的ZARA、瑞典的H&M等品牌，目前的年销售额已达到100多亿美元，而中国近年来涌现的零售商品牌的代表，如：电器行业的“国美”，百货超市业的“华联”，都以惊人的发展速度在迅速扩张，短短的几年间已发展成为年销售额几百亿的连锁企业。