安踏的狼性
《新营销》:作为一个草根企业,安踏从最初的小作坊到现在的上市企业,你在创业中最大的体会是什么?你认为要达到成功并不断超越自我,需要什么素质?
丁志忠:在创业的不同阶段,每个阶段要有每个阶段的目标和重点,一定要有一个阶段可实现、可超越的目标来限定当时的状况。最初开始做生意,我只是想赚点钱过好的生活。达到这个目的之后,开始想在国内运动鞋市场包括中国的体育用品市场进入前几名。进入前几名之后,离第一的目标已经很近的时候,我提出要超越第一。企业和人一样,都是循序渐进的。
《新营销》:目前安踏的渠道建设和终端的控制力,你满意不满意?在经销商管理方面,你有什么心得?
丁志忠:在市场控制力方面,安踏一直采取独立分销商策略:在全国各地设立分销商,由分销商自行或委聘第三方零售运营商,管理分布于全国各地的安踏零售店网络。在行业里面,安踏的渠道控制力算是比较强的。我们一共有六大区,2008年开始要加大六大区的建设和管理。在管理中,我的一个核心理念就是让经销商和供货商赚钱,如果没办法让他们赚钱,也就谈不上管理。
《新营销》:国外的耐克和国内的李宁,生产环节一直都是外包的。在这一方面,安踏一直坚持至少有50%的产品由自己生产,主要是出于什么样的考虑?
丁志忠:制造是安踏的优势,也是安踏大众化定位的重要前提。安踏的定位是中档产品,追求的是同等价位物超所值,如果什么产品都让人家OEM,怎么可能物超所值?要达到这样一种目标,就要借助自己的优势。而目前中国的制造优势十分明显,全球80%的体育用品都在中国制造。我们现在能快速发展,核心问题就是我们拥有快速的业务模式。供应链是企业有效运转的基础保证,对于消费品公司尤为重要。公司自有生产、扁平化的下游批发商管理都有助于供应链管理更加有效。我们的工厂不仅是为整个集团贡献利润,也为集团快速补货起到很大的作用。
《新营销》:上市之前你们主要做了哪些事情?上市之后,你感受到的挑战主要来自哪些方面?
丁志忠:上市前,安踏做了三个方面的事情:一个是组织架构重组,将原先经几次调整仍为生产导向型的组织架构,彻底转变为品牌导向型;一个是薪酬体系改革,参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系;最重要,也是最关键的,重新确定未来5年的企业发展战略和品牌定位。
上市后,感觉最大的挑战还是在管理上。我现在常常提倡一种员工管理的价值精神,再有能力的人,如果没办法成为安踏老板级的员工,是很难成功的。所谓老板级的员工、老板级的经理人,我的定位就是,老板有办法把你视为老板,你有办法把你自己视为老板。我将员工视为老板,有几个指标:第一个指标,让我完全相信你去做所有的事情;第二个指标,也是我一直提倡的一个问题,同样的付出,在整个行业里你的收入是最高的;第三个,要敢挑战老板,以上市公司来说,我现在的职位是主席兼CEO,大家都可以来挑战这个CEO。
《新营销》:怎样看待你这一代的晋江企业家?晋江企业家身上的品质是否影响了你和你的企业?
丁志忠:晋江企业家身上有一股爱拼精神,认准了就干,就拼,他们精于把握机会,敢想敢干,即使是年利润只有几百万的企业也要打品牌。我想我也是很典型的晋江人。我常常形容安踏身上有一种“狼性”,这也是晋江的一种文化。
安踏没有显赫的背景,完全是一个草根企业,所以在制定战略的时候会比较务实。闽南的爱拼精神与草根精神的结合,对于安踏的成长很重要。这样一来,我们确定的目标就既有挑战,又很务实。