隐性倒闭 鞋业面临生死坎

　　供应链管理的本质

　　经常被用来当作供应链管理案例的是戴尔。这家公司的主营业务是电脑，但它基本上不生产任何电脑部件，它的主要工作就是根据市场需求将这些零部件采购进来，然后组装成戴尔品牌的电脑，并对那些客户提供售后服务。本质上来说，戴尔是一家供应链管理商。“做公司就是做一个生态链，整个环境都要好，你才能好起来。不是大家斗来斗去就能够斗好的，”郑渝生说。

　　因此，供应链的核心关键词就是合作。这种合作贯穿到供应链的各个环节，其中最重要的是和供应商之间的关系。而在中国的商业环境中，大公司和供应商之间往往是利润争夺的关系，他们倾向于选择成本最低的供应商，尽可能将成本压到最低。

　　许多中国企业无法生产出高质量的产品来，这往往不是因为这家公司的能力问题，而是整个供应链的品质问题。郑渝生说:“质量不在品牌公司手里，质量在供应商手里，它有千千万万的小供应商，它关心的是供应商不要赚我太多的钱，把成本降到最低。”

　　日本的丰田汽车是一个值得中国企业学习的榜样。丰田汽车最早提出“供应链管理”这个概念，郑渝生说:“为什么丰田汽车做得好？它说我汽车做得好没有用，你变成我的供应商，我第一件事情就是让你做得跟我一样好，你才能够给我做供应商。”“中国产业升级必须创新，不仅是技术与品牌方面，还包括业务模式的创新，中国厂家必须改变价格战的单向思维，因为中国的出口价格已经很低了，国际买家看重的不仅仅是价格，还有供应链的质量与稳定等多种因素，”郑渝生说，“中国企业应该加强供应链管理。”

　　供应链在中国运用

　　郑渝生说：“品牌与品牌之间的竞争，其实就是品牌背后的供应链之间的竞争。”中国企业想要在国际市场和来自别的国家的竞争对手竞争，和供应商的合作非常重要。但在中国，这种合作精神非常稀缺。郑渝生认为，其中一个重要原因在于双方之间缺少信任，将商场的竞争看作一个你赢我输的竞争。“大家都知道，如果合作的话，这个饼就可以做得更大，为什么我们不愿意一起去做呢？是缺乏信任，缺乏一种共赢的意识。”

　　这种信任的缺乏还在于合作双方之间没有一种长期合作的关系。郑渝生认为，很多企业还处于一种机会导向，“打一枪换一个地方，什么地方捞一下就捞一下”，其结果就是缺乏品牌意识，往往为了短期利益去牺牲长期的品牌利益。