还原“轻公司”神话背后的逻辑

　　价值传递往往是无形的，但却是品牌在市场中生存，打动消费者的有效部分。在全球化的今天，最不缺少的就是资源，在自己最擅长的领域实现利益最大化，同时将边际利益以及自己不能控制的利益外包以实现轻装上阵，快速发展是必然方向。

　　上海郊外的徐泾蟠中路，空旷的草坪上矗立着几栋白色的小矮楼，其中两栋是仓库，另一栋是办公楼。这便是短时间“窜红”的衬衫销售公司PPG的全部家当。

　　几乎所有媒体都在引用这样的数据：“仅仅凭呼叫中心和互联网，它每天能卖掉1万件左右男式衬衫，今年的销售额有望达到10亿元。”

　　PPG采用无店铺、无渠道的直销模式，消费者可拨打免费电话订货。在中国的消费者逐渐习惯戴尔、安利直销时，PPG成为服装领域直销模式的“吃螃蟹”者。PPG一直鼓励客户直接从PPG的网站上购买产品，是真正实现无国界的24小时开门商店，同时还为客户设立了全球范围的24小时电话客户服务中心，消费者也可以通过电话的方式来咨询或者订购其产品。舍去中间环节，PPG的性价比优势不言自明。

　　一个没有一家终端店铺，以直销和网络销售为主的公司，界定了一个新的营销模式。与传统公司不同，PPG的产品线很短，且都是基本款。通过一个成熟的供应链管理系统，一个成熟的呼叫中心和一个具有成功经验的市场推广系统，PPG实现了“轻装上阵”。相对于衬衫老大雅戈尔，专注于男式衬衫生意的PPG简直是在挑战轻资产运营的极限。

　　当以轻生产，轻销售，轻资产为特征的“轻公司”作为一个新的概念出现时，业界人士发现：轻公司在业界不乏成功范例。

　　“借鸡生蛋”的美特斯邦威

　　实际上，提到轻资产，PPG并不是服装业中的开拓者。早在1995年，国内休闲装品牌美特斯邦威便采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。当业内专家和企业老总们还在争论OEM对于中国服装企业是利是弊的时候，美特斯邦威的创始人周成建早已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔。

　　周成建十分乐意讲述美特斯邦威“借鸡生蛋(OEM代工)、借网捕鱼(特许加盟)”的故事。“美特斯邦威是靠着虚拟经营逐步发展起来的品牌。选择厂家将生产外包，借助特许经营搭建销售网络，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。”周成建说。

　　把产品交给相关企业制造后，美特斯邦威便可以集中精力在产品设计和企业管理上下工夫。在产品设计开发上，公司培养了一支具有国际水准的年轻活力设计师团队。通过不断了解目标消费者、市场竞争和流行趋势，结合与法国、意大利等地的设计公司的长期合作，设计团队每年向市场推出3000多个服装新款。

　　借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。

　　1995年4月，美特斯·邦威的第一家特许专卖店在温州开业，这也标志着特许专卖的营销模式开始被引入中国服装业。

　　美特斯邦威的故事服装圈中的人耳熟能详，虚拟经营模式的建立，也引发了服装企业的争相效仿。

　　用做通路来做品牌的海澜之家

　　相比于美特斯邦威，本世纪初出现的海澜之家、ITAT等轻资产运营的服装企业则选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法——他们彻底没有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系统把外包生产和销售职能变成了“外包资金投入”。

　　海澜之家在一般人眼里只是一个服装品牌，但实际上从它诞生之日起就已经超越了传统服装品牌的内涵，它还是一个营销品牌，一个服务品牌，一个连锁零售品牌。除了开创了自选式购衣模式外，海澜之家在特许经营模式上也作了创新。

　　“以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的评价。在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。

　　和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。

　　“除了在每个门店复制标准化的信息系统外，我们向每个加盟商也开放了系统查询账户，他们可以随时了解自己店的经营情况。”海澜集团网络中心主任许正良说。每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。

　　对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。”许正良说，“供应商可以通过IT系统，掌握产品的销售动态。”

　　在快速反应下，海澜之家的加盟商每年可获得20%的回报。

　　经营店面品牌的ITAT

　　从2004年9月至今，这个汇集100多个品牌，包括男装、女装、童装和鞋帽的一站式购物连锁店已经在全国146个城市“复制”了310家，2006年销售额达到7亿元人民币。ITAT依仗IT系统创建了一种透明的商业模式，它的核心在于将风险分散到了供应链的各环节，自己得以低成本扩张。”一位风险投资经理道出了他看好ITAT的理由。

　　ITAT做经营模式的创新模型，只经营店铺品牌，并不生产，也不经营单一品牌，所有的产品以及内部的服装品牌，都是由其合作伙伴完成，可以说它经营的是一个模式。当它的终端网络越来越大的时候，便能吸引更多的投资以及供应链内容。

　　“服装行业的生产处于过剩状态，ITAT相当于为服装企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，将服装业的‘长尾’打包销售出去。”做过服装工厂、搞过批发、做过品牌、也建立过销售网络的欧通国在其中看到了自己的机会。

　　为此，他还在海外注册了100多个商标，对于那些以代工为主却想转型做品牌的企业，ITAT可以为它们的产品贴牌。

　　为何选择轻装上阵

　　美特斯邦威可以说是一个变异的ZARA，有很强的快速反应能力；海澜之家、ITAT提供的是一站式购物的模式，更像是小型超市7-ELEVEN；PPG则在国内建立起了第一个以直销和网销为渠道的品牌。或是新的品牌定位模型，或是新的营销定位模型，几家企业可以说都在效仿欧洲、北美成功的商业模型，并将模型本土化，移植到中国市场，带给企业新的利润增长点。而他们共同的特点是专注核心环节，将供应链的其它环节外包，成为“轻公司”。

　　零售产业发展到一定阶段，一些公司放弃产业链(面辅料采购→服装的研发设计→成衣生产制造→销售渠道→到达消费者)中利润小的环节，将主要精力和时间放在盈利最大的环节，以此来适应市场的变化。这种调整供应链的方式在欧美国家已经是一种普及化的现象。在这些国家，随着成本的增加和竞争压力的增大，企业将产品设计研发外包，生产制造外包，商品物流外包，数据库处理外包、流通渠道外包，以此实现效益的最大化。

　　NIKE是全球最大的体育用品生产商，但它并没有一家工厂；它也是全球最大的体育用品销售商，但它并没有一家直营店。NIKE公司总部只将精力放在品牌经营管理、品牌宣传、品牌的资产管理和全球布局上，只参与最核心的品牌价值和资产的管理，生产、销售、设计、数据库管理、流通完全交给协作企业，NIKE公司可以说“轻”到极致。牢牢抓住核心部分，找到其它环节具有优势的企业，通过合作，让对方盈利，让各个产业链环节紧密配合，NIKE的“轻”无疑可为中国的企业提供借鉴。

　　同样出色的还有国内的李宁公司，李宁通过信息化系统，通过与面辅料、加工企业的合作，完全实现了品牌管理、制造、销售环节的剥离，并实现了第四方物流，从而占据链条中价值最易控制的部分。

　　价值传递往往是无形的，但却是品牌在市场中生存，打动消费者的有效部分。在全球化的今天，最不缺少的就是资源，在自己最擅长的领域实现利益最大化，同时将边际利益以及自己不能控制的利益外包以实现轻装上阵，快速发展是必然方向。

　　优秀的企业在经营的过程中通过学习已经提前迈出了重要一步，这一步的迈出会使更多的企业看到整合产业链，寻找自己的经营优势的成功方向，越来越多的企业已经意识到这一点，并且开始向这一方向靠拢。