企业营销之恙：营销马甲与品牌创新

　　□于清教

　　在商业国度，有一个虚拟化的“人物”，他的名字被学术化地称为“营销”。自从20年多前走进现代中国经济形态的天空，他就以其销魂蚀骨般的魔力令无数中国企业为之疯狂，为其锻造或者复制出各式各样的“马甲”。

　　然而，当营销的“肉身”被沉重的“马甲”包裹得过于严密的时候，营销的“灵魂”也就被挤出了壳，从而衍生出种种“营销之恙”。

　　沉重的“马甲”套了谁？

　　在20年前，如果你提到市场营销，人们都会感到很新鲜。而对于今天中国企业的领导者，表面上看似乎都能将之玩弄于股掌之间，都在努力尝试营销传播活动的快速变革。

　　早在2004年1月，一场影响联想未来大计的管理变革全面启动——联想要做直销了。2004年2月18日，柳传志代表联想董事会承认，在营销模式上，联想将开始采用混合营销模式，对大客户拓展电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式。

　　联想此举在当时被业界称为惊天“狼变”，但事实上它只不过是戴尔兵临城下、联想“狼变”应对的结果，从戴尔踏入中国市场以来，联想就对其咄咄攻势表现出足够的警觉。众所周知，联想把分销做到了极致，戴尔把直销做到了极致，这两种营销模式相互对抗，后又自动演变并相互渗透有其必然性。联想之后收购IBM PC就证明了这一点。

　　无论是分销还是直销，本质上是营销渠道问题。而在营销渠道上殚精竭虑地投入重兵，一直以来都是中国企业营销攻防的重心所在，联想、海尔、长虹等知名企业无不如此。

　　“渠道争夺”、“广告争宠”、“价格游戏”……中国企业为营销创造或复制出了名目繁多的“马甲”。不可否认，这些“马甲”曾经为企业营销带来过眩目的业绩，但终究昙花一现。

　　事实上，这些营销“马甲”本质上属于垂直营销范畴。而今，垂直营销已在许多行业运用到了极限，其表现就是很多行业的产品已经细分到了极限状态，各细分市场之间的差异性也越来越模糊，导致产品与产品、品牌与品牌之间愈来愈相似。创新能力在下降，没有本质上的演变，只是同一体系内的微调。这种细分的作用只是将原有的市场进行了深入挖掘，将一些潜在消费者转化为现实消费者，并没有真正拓展出全新的市场空间，创造出独出心裁的顾客需求。同时，当一个大市场被不断地瓜分成无数的小市场后，要找到有利可图的细分市场就变得相当困难了。

　　原有市场经不起再细分了，中国企业拿什么来拯救自己的营销？于是，水平营销出现了。

　　水平营销就是要颠覆原来的营销，将一种价值竞争改变，将一种不稳定的价值变成稳定的价值。传统的营销是垂直的，而水平营销则是开发新的产品利益。水平营销首先是选择一个焦点以便进行横向置换，然后通过横向置换以形成空白，最后则是考虑联结该空白的方法。

　　“斯沃琪”像制造珠宝钻石那样做手表。虽然现在许多手表的科技含量都不错，但“斯沃琪”利用一种水平概念，做成装饰表与它们进行抗争。“斯沃琪”使消费者可以拥有不止一块手表，他们可以用不同的手表与鞋和领带搭配进行装饰；

　　“星巴克”的成功并不是因为提供了世界上最好的咖啡，也不是靠不断地研发新咖啡，而是因为其已成为上班族的第二办公室和年轻人约会的好地方，人们可以在这里上网、商谈。

　　中国企业也不缺成功实践水平营销的案例。

　　西服原本是舶来品，“柒牌中华立领”运用反转思维，赋予它传统中装的特色，形成了独特的中华立领西服，结果它卖得火爆；

　　“雅客V9”通过组合糖果与维生素两个概念，缔造了一种全新的维生素糖果品类。“雅客V9”超越了糖果的竞争，在维生素与糖果之间创造了另一个市场“蓝海”。

　　没错，水平营销就是创新。但因为有太多的人想在中国开工厂赚钱，更因为中国企业缺少科技革新，于是，模仿与复制又在水平营销领域开始盛行，甚至最终又陷入价格战的泥潭。

　　寻找营销的“灵魂”

　　垂直营销和水平营销，无论多么高明，它铸就的终究是营销的“肉身”，而只有在赋予垂直营销和水平营销以“灵魂”之后，企业营销才能由“术”深化为“道”。

　　众所周知，企业营销的目的就是帮助企业扩大市场份额，实现利润最大化。因此，追逐利润似乎理所当然地应该成为营销的“灵魂”，也正因为此，大多数企业的营销策略谈的都是利润。

　　但这是错误的！仅就价格营销而言，如采取低价策略，它可能会给你带来10万元利润，而高价策略可能只能带来8万元利润，但它也许更好，实际上，现代金融又重新回到了组合理论，就是马可维兹理论。这个理论的基础理念就是不要仅投资一只股票，虽然它会提供高收益，但高收益就意味着高风险。你应该投资多个股票，这样可以平衡回报和风险。

　　因此，如果把财务上的投资组合用来解决市场营销问题，那么很多市场营销策略都应该被抛弃。

　　时下，许多中国企业都试图扩张市场份额，这种营销战略非常危险。最好的办法是维持稳定的市场份额，进而投入更多的精力来维护这些已有的份额，提供特殊的服务从而保持客户忠诚度，获得稳定的收益，而不是冒险分散精力去扩大市场份额。

　　德鲁克说过，企业的目的存在于企业本身之外，企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。

　　虽然德鲁克“满足顾客”的结论洞察了企业管理的真相；虽然“顾客的需求”很重要，但比顾客需求更重要的则是“顾客需求的变化”。准确的说，洞察顾客需求的变化，将不再是传统的处理企业产品和顾客群体之间的对应关系，而是需要解决企业组织与未来不确定之间的适应能力。这意味着企业对待未来的态度，既不是假想未来的模样，也不是试图预测未来，而只能是“适应”未来。

　　作为企业，我们迫于生存与竞争，可能每天都在寻找客户的艰辛征途上，而寻找有价值的客户更是难上加难。但是，学会拒绝更重要。

　　你跟客户的关系是照料和保护他的利益，而你跟顾客的关系是只是把东西(产品或服务)卖给了他。客户总比顾客少，因此可以说单个客户比顾客更重要，但是这并不意味着客户比顾客更是上帝，你更应该百依百顺，而是说：选择客户比选择顾客更需要谨慎。因此，我们没有顾客，我们只有客户；我们不属于哪个行业，我们自成一个专业。这也是一种专业的差异化。

　　而对于面向消费市场的企业而言，我们更应该弄清楚如何获得你的客户(经销商渠道)，如何赢得你的顾客(差异化消费者)。

　　当我们站在企业或市场的边缘“指指点点”，“貌似清醒冷峻”时，我们是否真正明白我们离进入市场和顾客的灵魂仍有着相当远的距离。

　　在营销的商业版图上，我们究竟需要什么样的营销气质与灵魂，企业如何才能获得持续健康的有效增长，市场和顾客才是最好的老师。