经销商遭遇瓶颈，怎么办？

　　就像螃蟹过段时间就要换壳一样，事物在发展的过程中，必须要突破某些瓶颈，才能确保生存和发展。经销商也是如此。例如，公司管理和市场运营控制水平降低、人力资源受到制约、厂商关系恶化、竞争能力下降等等，这些瓶颈已经严重阻碍着不少经销商的发展，导致经销商的抗风险能力和赢利能力直线下降，甚至已经威胁到一些经销商的生存。

　　经销商为什么会遇到这些瓶颈呢？又如何突破这些瓶颈呢？

　　一、为什么会遇到瓶颈

　　导致经销商遭遇这些瓶颈的各类内外部因素很多，但归根结底也就一条：

　　环境在变，经销商没有及时地来应对这种环境的变化。

　　1.外部环境变化了——虚体资本成为衡量经销商的新标尺

　　中国的私营经销商起源于20世纪80年代初。而进入21世纪后，知识经济的力量开始逐渐显现出来。作为经销商的上游，许多生产企业已经开始向这个方面转变。例如，加强对核心技术的研究、加强对品牌的塑造、加强营销方式和管理体系的创新等等。同时，越来越多的生产企业开始重视与商业合作伙伴同步的问题。

　　比如，目前企业对经销商的选择和合作形式上已经有了新的变化：许多品牌企业在选择经销商时，已经不再像以前那样以经销商的实力、网络渠道、人员、车辆等实体资本作为选择标尺，而是以经销商的管理能力、学习能力、对信息的敏锐程度、营销创新能力等虚体资本作为新的选择标尺。

　　这些外部环境的变化，经销商老板意识到了吗？深刻领悟了吗？采取相对应的策略和行动了吗？还是无动于衷呢？

　　2.内部人事管理变化了——亲属型员工与外聘型员工

　　许多私营经销商在创业起步阶段，往往是夫妻两人联手创业打拼，后来买卖稍微大点了，人手不足了，开始把自家三亲四戚招进来做事。毕竟都是家里人，没必要搞得那么正儿八经，管理上自然不需要太严谨，许多事情差不多就行了。老板也希望大家都能凭良心做事，较少采用纪律或是量化的东西来考核这些亲属型员工的工作，这其中的弊端不再详谈，我们暂且把亲属型员工管理理想化。但是，随着生意规模的扩大，现有人员的数量和质量都已经不能满足公司营运和发展的要求了，这就需要面向社会来招聘员工了，甚至要招些专业级的高级员工。那么，随之而来的问题是，如何来管理这些非亲属型的员工？许多老板虽然做了几十年的生意，但对人力资源的管理水平却一直停留在管亲属型员工的水平上，更别谈什么系统化、科学化的管理模式。面对这些非亲非故的员工，老板也不肯深入地了解和研究这些员工的价值观、工作目的、个人发展欲望等因素，仍然采取那套简单且不适宜的管理方法，导致员工的工作效率难以提升，流失率居高不下。

　　在经销商面临这些人事上的瓶颈时，老板们是在员工身上找原因还是在自己身上找原因？人事管理作为企业管理中最为复杂的课题，经销商老板对此有足够的重视和动作吗？