柒牌副总经理洪晓峰：用产品描述民族精神

　　有人说，中国服装产业能够数得上的大型企业都是以“上阵父子兵”的管理模式将企业发展起来的。

　　相对于夫妻一家的管理模式，家族企业更加深刻的将家族荣誉融入了企业文化。红豆集团的周家父子，罗蒙集团的盛家父子以及柒牌的洪家父子，都是中国服装行业家族企业中重要的人物。他们代表着不同的理念，却又在企业管理中互相学习，取长补短。虽然在很多决策过程中双方的声音也有不同，但是，这并没有影响到企业的长足发展。

　　比较起来，更多的企业资本积累都是由父亲一辈用努力和机运获得的，儿子辈的管理者则用先进的思维、多元化投资以及资本运作等着手打造提升品牌形象。进入新时期，很多企业的领袖都开始交接班，子辈被推上前台，开始培养管理能力、决策能力，父辈则充当董事长的角色，退居执行管理二线。不过，在整个企业里他们仍旧拥有决策权。即使我们了解到很多企业已经开始大力宣传“少帅”的角色，但是，如果对重大决策的意见不一致时，父辈管理者仍旧会走出来说话。此种情况在中国服装产业集群地，时有发生。

　　在企业管理决策中，父辈放权与否、支持与否都将影响企业决策的实施，而柒牌洪氏父子的这条路走得相当稳妥。

　　父子上阵

　　洪家的裁缝铺子在1984年注册成公司，命名柒牌，“柒”暗指洪家七兄弟，而当时参与办公司的只有老四、老六和老七。柒牌的突破在于1987年引进日本兄弟缝纫机，此后就成为英林村225家纺织、服装加工辅料企业中的佼佼者。1988年老四因病退休回家后，柒牌的掌舵者就是现任董事长的洪肇设和总经理洪肇奕。在1998年引进700万美元的设备主打西服后，柒牌声名鹊起。发展至今，柒牌拥有固定资产3.8亿元，集团下设柒牌时间、新艺佳丽服饰、织唛、贸易、计算机系统工程、保险经纪、自来水股份等7个分公司。

　　“对民营企业的发展来说，国家政策是最重要的。如果政策不稳定，发展肯定受制约。”福建柒牌集团有限公司董事长洪肇设说。1997年“柒牌”牌投资700多万美元从德国、意大利、法国引进精密缝纫设备、整烫定型设备、服装CAD系统，以求同步于世界制衣的最高水准。从此“柒牌”开始由家庭式管理向现代企业管理转变，小作坊生产也转向现代化、专业化大生产。

　　前不久，本报记者亲赴福建晋江英林镇对柒牌洪氏父子进行了独家卖访。

　　董事长洪肇设以其一如既往地专业精神给我们展示了柒牌近几年品牌建设过程中发生的重大事件。缘于专业裁缝的身份，洪肇设在产品品质的控制方面，有自己独到的眼光和要求。这也使得柒牌的产品在闽南地区一直走在同类品牌产品的前列。而他在公益事业方面也开始了自己独特的人生尝试，清华大学美术学院的设计专业奖学金是洪肇设斥资百万投入的大手笔，也成为中国服装行业中民营企业助教育人的一段佳话。

　　而洪晓峰，这位中国服装业的“少帅”新角色也坦言了自己的从业感受。从某种意义上来说，他不同于一般的企业人，也不同于一般的闽南人。他心中充满了梦想和激情，对非物质资产的执迷大大高过了对金钱的膜拜。他写诗，也支持佛教事业，迷恋于人与人精神交流的洪晓峰在这三年中，逐渐走出了他本身的存在模式，而渐渐开始完善他所担当的社会责任。

　　知情的人，都为这个家族企业感到庆幸。因为，柒牌未来的接班人一定会落在洪晓峰的头上。使命需要这个双子座的“王子”必须早一点进入状态，事实上，他一直都在为此付出自己不懈的努力。

　　开明思考

　　做比肩世界的男装是柒牌立下的誓言。当然，对这个任务的艰巨性，洪肇设还是有心理准备的，他说，广告就是对品牌的硬件投资，“广告效应”不是今天投多少，明天就能赚回多少，而是需要长期的积累。商人投资讲求回报，而培养品牌的过程和建厂房、生产西服的道理是相通的，同样需要一个漫长的过程。