娃哈哈童装：品牌延伸困局

　　其二，内在质量档次传达不力，没能进入消费者的心智。

　　娃哈哈童装倡导的理念是：健康、舒适和漂亮。主要表现在面料的绿色环保和吸湿性、透气性、柔软性、保暖性功能上。但这些内在的东西，若不向消费者进行清晰的传达，家长们又怎能知道娃哈哈童装绿色健康在何处。在娃哈哈营销推广中，被忽视的不仅仅是这些，还有支撑娃哈哈童装绿色健康概念的技术标准也被遗忘了。

　　其三，规模效应没起来，价格定位出偏差。

　　娃哈哈的质量档次不仅没有体现出来，就是它现在的价格也不像之前所说的那样。显然，这既是娃哈哈出于维护通路利润体系的考虑，也与其营销推广不力、消费者不认可、产销规模没起来等多种因素所造成的高成本有着深切的关联。

　　娃哈哈为其童装的消费者卖点提炼和卖点不明确、营销推广不力、落实市场定位时的偏差，付出了实实在在的代价：在消费受众的心中，形成了档次不及许多高中端品牌，性价比又难以拼过杂牌货的品牌印象。

　　二、进娃哈哈专卖店买别的产品

　　走进娃哈哈童装的一些专卖店，我们可以发现，在按其专卖店形象统一装修的店面里，竟然只有一部分卖场面积属于娃哈哈童装货区，而其它的面积，都被北京菜娃、帮宝适、美国嘉宝等多个直接竞争对手或儿童关联产品的品牌占据着。除了前述硬终端问题外，娃哈哈专卖店在人这方面的软终端上也存在一些问题，如导购员向顾客主动、着重推介的产品是别的品牌，而不是娃哈哈童装。

　　从这一点来说，娃哈哈的通路存在严重问题。

　　通路的坎如何跨

　　娃哈哈在饮料业拥有值得骄傲的通路系统，其在商家心中也深具品牌影响力。尽管加盟商首期交纳30万元保证金的门槛不低，但在短短的两三个月时间内，仍先后有多达8000多家客商和娃哈哈接洽。就这样，娃哈哈首批开张的800家专卖店很快辐射到了全国。但其对童装业认识不足、准备不充分等问题，也很快暴露了出来。

　　一、在产品及营销推广上没能给足商家信心。

　　具体的表现，就如商家“价格太贵，投入太大，而且其他东西也少”，“我们希望娃哈哈能在童装定价和款式上有进一步的完善”等评价所映射出的征兆；就如前述的“商家打着娃哈哈的招牌卖别的产品”。

　　二、体验大不同饮料业的配送难度。

　　童装与饮料业存在着很大的不同，如童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等等。这些，都可能寓示着娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上的难度。自娃哈哈童装专卖店运行以来，有关此点的加盟商意见相当集中。这也说明娃哈哈在对童装业的认识上，在对风险的预测及解决上，在对服装专业人才的引进及储备上存在一定的问题。

　　三、一手饮料、一手童装的经销商如何“转型”。

　娃哈哈童装的市场触角借力饮料经销商资源很快地构筑了起来。但是，饮料和服装毕竟是两码事。对这部分一手卖饮料一手卖童装，甚至是缺乏专卖店经营经验的经销商来说，由于受企业规模、人力资源、组织架构、知识结构及其学习能力等自身条件的制约，夹在熟和不熟之间的他们，自然难免产生困惑。如在自己有所不适应的角色方面；如在饮料、服装经营上的精力分配方面；如在童装专卖的操作规范方面等等。

　　四、对市场乱象如何规整。　

　　通过前述可以看出，娃哈哈童装通路已经处在了乱象之中：一边是商家打着娃哈哈牌子卖别的产品，使自己成为了关联产品商乃至竞争对手的嫁衣；一边是部分混合型商家角色困惑、服务经营不规范等等。

　　看来，娃哈哈童装早该放慢自己的扩张速度，规整一下通路。

　　1998年，在娃哈哈推出非常可乐时，业界曾有流传“非死不可”的预言。但娃哈哈通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场11%份额的高台。这次，娃哈哈转战童装业，又将如何走出困局，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？