未来十年中国制造新格局

　　颠覆性创新

　　华为：大赌大赢

　　华为最强的一个技术是光纤技术，之所以比较强，是因为它是全世界最早用光纤的企业之一。华为1992年开发出自己的程控交换机之后，由于跨国公司的强势，华为只能走农村包围城市的道路。中国广大的农村市场空间虽然很大，但是地形非常复杂，传统的技术很难覆盖中国这么广大的农村。后来华为被逼无奈，直接运用当时还比较先进的，没有完全商业化的SDH光传输技术，形成了自己的光传输系列。

　　这套方案实际上是建立在比较颠覆性的新技术之上，更符合根本意义上的颠覆性技术是R4软交换技术。软交换的概念，从2G到3G，完全可以通过基本上是以软件集成的方式直接升级过去，过去用的是谁的硬件并不重要，因为架构是完全不一样的，搭建在全新的IP架构上，过去用诺基亚、西门子的都没关系，这是一个相当大的整体产业架构的变化。

　　华为为什么有最强的动力推软交换？因为它在2G时代没有市场份额。正是由于软交换技术的突破，才让华为拿下了3G项目，而3G项目又帮华为奠定了用软交换的方式实现3G升级行业内的相对领先的地位。后来华为打通了欧洲很多运营商的壁垒，一步步往里渗透，拿下了很多欧洲的市场。软交换给了华为很好的切入到产业最前沿的机会。

　　在IT、通信等高端技术领域，中国许多企业都选择了颠覆性创新的路径，如做超级计算机(高端服务器)的曙光集团，它的董事长曾明确指出：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上他们。在同一个方向上，我们无法超越他们。当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”

　　颠覆性技术的出现，挑战原有的产业格局，对后来者，对于新企业来说，往往提供了最好的赶超节点。但是要掌握颠覆性的技术，需要对产业有很好的前瞻性，对行业走势的把握，对技术的发展有相对比较深入的了解，另外，对自身能力的要求也比较高，而且对于颠覆性技术的投入一定不能有头无尾，盯准了就要坚决投入，才能有突破的一天。

　　中国制造的发展路径

　　我注意到，中国企业在自主创新上突破、形成核心能力的思路如下：第一个战略是整合创新，创造性地满足客户需求，冲破跨国公司的垄断(海尔)；第二，是流程创新和创造性地利用成熟的技术，先去满足低端市场的需求，再反过来让技术不断地升级换代，最终甚至形成对原来所谓高端的替代(比亚迪)；第三，一开始赌最前沿的技术，跟上技术发展断裂性的机会，一步到位(华为)。

　　而中集的价值在于它在不同阶段分别实施了上述不同战略，并最终成为全球行业领袖。这是一个完整的中国制造成长史。中集从最简单的铁皮集装箱制造起步，从最没有规模、没有技术的起点，经过20年不到的时间，现在成为集装箱行业内全球规模最大、技术最好、最全并且已经开始做新的技术突破的企业。

　　中集看似战线广阔，但是在某个时期，总是有一个侧重点，初期是箱式集装箱，然后是冷藏箱，然后是特种箱，最后是智能箱。初期的产品，都是先规模后技术，后来则是先技术后规模。

　　这种战略可以从我国的军事战略中找到答案。毛泽东在《战略问题》中说：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人的根本法则之一。”

　　中集利用低成本和规模优势不断扩大市场份额，随后成为整个行业唯一能够做研发中心的，因为只有它有足够的规模。它的竞争对手，由于无利可图，韩国先退出，日本再退出，然后欧洲的企业基本全部退出，最后中集唯一的对手就是它自己。

　　这是中国制造实现可能性的完整途径：从良性的低成本制造或者研发开始，逐渐形成规模，逐步突破技术壁垒，并且最后在更高的层面，循环利用低成本和技术突破能力，最后达到参与并在国际竞争中胜出。能力的几何级数的积累，其最后的突破是爆炸性的。

　　成本创新的障碍

　　像所有的战略一样，中国企业的成本创新也有其局限性。成本创新的成功在很大程度上得益于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构。但是，还是有不少产业由于产业链(特别是流程协调)的复杂性，并没有形成模块化的结构，整个产业依然主要是寡头竞争的格局。在这些行业，由于具有很高的进入壁垒，成本创新战略面临天然局限，无法发挥应有的作用。

　　系统性的价值网络障碍

　　阻止中国企业成本创新战略的一个重要障碍，是一个成功的竞争者必须组织好整个系统的运营才能获得竞争优势。在这样的行业，中国企业也许可以通过在个别环节的创新，例如，某种新产品的推出、一个消费概念的炒作、渠道的覆盖率等，获得短暂的优势，但常常由于系统管理能力的缺乏而最终失利。

　　无形资产

　　一个和系统性的价值网络障碍相关的挑战是无形资产，如品牌、专利技术和经验。这些无形资产建立起来缓慢而昂贵。在那些无形资产对竞争成功至关重要的地方，中国企业作为后来者的赶超相对困难，成本创新的空间很窄。

　　除了系统性和无形资产的障碍外，成本创新还面临着其他两个阶段性的局限。

　　产业生命周期的早期

　　通常在产业发展早期，在主导技术尚未出现的产业中，中国企业的成本创新战略往往不那么有效。缺少了主导技术，快速学习、扩大规模和不断降低成本这种以往有效的套路难以在这类行业里展开。而且，当一项新业务正在形成时，性能和质量而不是价格，往往是消费者最重要的选择标准。中国企业因而在主导产业发展方面面临巨大挑战。

　　中国和发展中市场的规模有限

　　在中国国内市场规模小的领域，“中国龙”们在冒险进入国际市场之前，没有多少机会在国内建立起一定的产业规模并获得一定的经验。更糟糕的是，如果某种产品或服务在发展中国家的市场上是小规模的或者不存在的，那么中国的竞争者们就无法采用“农村包围城市”的战略。投资银行业，特别是并购服务，是一个好的例子。

　　成本创新路径图

　　我们对新兴中国企业目前在不同行业的整体优势和劣势进行了一个大致的评估。通过对成本创新的障碍因素，以及其促进因素的综合分析，我们尝试着对中国企业的发展路径做了个总结和预测。下图试图说明中国企业的“成本创新推进路线”。

　　图中的纵坐标主要衡量中国企业成本创新的潜力，主要影响因素包括：行业的开放程度、行业模块化的进度、劳动力在总成本中的比重等。而横坐标主要衡量阻碍中国企业成本创新的因素，例如，产业价值网络的高度系统化，无形资产在建设和维持竞争优势方面的重要性，产品生命周期的早期，中国和其他发展中市场的规模占全球的市场比例等。

　　这张图显示了中国企业的快速推进——最初在玩具、服装和鞋这类行业中大获成功，然后突破到消费电子、家用电器和个人电脑行业。但由于系统的复杂性、无形资产的重要性、长期经验积累的壁垒以及模块化成本创新的局限，中国企业在医药、航空、零售、银行和快速消费品等行业依然居于劣势。

　　同样很有启发的是，中国企业在一个行业中怎样利用产业模块化的机会，充分发挥成本创新的优势，从产业链的最低端逐步进入到最高端的竞争。

　　万向的发展就是个典型。这个中国最早的乡镇企业之一，它如今已成为中国最大的汽车零部件供应商。万向从2001年开始尝试向集成方向努力。在零部件领域取得突破的同时，万向也看到另外的道路——电动汽车。2003年，万向电动汽车顺利通过了国家轿车质量监督检验中心的检验，获得国家认可的开发技术资格。

　　2003年，中心基本构架都已经有了。最关键的是当时发展的思路都已经形成了，就是电池、电机、电控、电动汽车。万向的感觉是，还是要把零部件做好，电池、电机、电控，电动汽车的一些颠覆性的技术就在这三个方面。2004年，万向电动汽车重大专项WX纯电动汽车动力总成项目通过国家科技部节点检查。2007年，万向电动车已经可以提供标准化的模块电池，而产品的体积也比2005年减少一半。

　　这张示意图并不是严格的统计分析，它更多的是提供一个思考的框架。读者可以利用这个框架所提出的主要影响因素，结合海尔、比亚迪、华为、中集等示范案例，分析在自己的行业中进行成本创新的空间有多大，以及可能的发展路径和突破口。

　　全球产业新格局

　　更让人兴奋的是，全球经济的发展正在朝更加有利于中国企业成本创新的方向演化，那些限制成本创新潜力的因素正在逐渐减弱。

　　随着IT技术和信息化的进一步成熟，平台化和模块化的优势越来越明显，越来越多的行业正变得模块化起来。当中国成为很多行业全球的领先市场时，原有的竞争格局将进一步改变。

　　对于制约中国企业发展的一些更底层、更需时间积累的因素，例如品牌、全球分销系统、行业流程的专门知识和专利技术的壁垒等，中国企业可以利用购并加快克服这些弱点。而中国企业的购并浪潮将导致很多行业的全球产业格局重新洗牌。

　　能否将一家老牌跨国公司的优势——它的技术、系统、品牌和经验，以及其现有子公司的分布，与新兴中国公司建立的成本创新优势结合起来？这种组合在全球性的竞争中应该是一种无敌的力量。谁先建立这样的优势，谁就最有可能引领未来产业的发展。正是为了抢占这样的制高点，跨国公司加速了在中国的扩张，中国企业加速了全球扩张，购并和联盟也将越来越普遍。

　　通信行业的快速整合很有可能成为未来的样板。

　　2003年，华为和3Com公司一起组建了一家合资公司，为全球市场提供通信设备。通过力量的联合，从这个行业的全球主要玩家思科手上夺取市场份额。

　　有趣的是，华为与3Com的结盟，使它们各自的竞争对手——中兴与思科，也不得不走到了一起。2005年11月，中兴和思科决定合作生产第三代移动电话网络设备和下一代通信网络(NGN)产品。

　　相较于这两大联盟，2005年10月，诺基亚首次作出回应，与中国普天成立了一个1.1亿美元的联盟。诺基亚与西门子于2006年6月创建了一家合资企业，而西门子本身已与华为在2004年2月成立了一个联盟。

　　2006年4月，阿尔卡特和朗讯敲定合并。阿尔卡特很久以前就与上海贝尔以50∶50的合资比例研制和生产电信设备。通过上海贝尔-阿尔卡特这家公司，合资伙伴们吸收中国的低成本创新、研发与制造能力，从而在它们称之为“微利时代”的市场里提高了竞争力。

　　回到华为3Com的案例。2006年11月，3Com宣布收购华为在合资公司华为3Com持有的49%股份。2007年9月28日，贝恩资本与华为宣布，双方将合组公司，斥资22亿美元全面收购3Com公司。从合资到最后的购并，华为不但实现了投资的大增值，而且完成了产业整合。

　　因此，我们在这个行业所见到的是少数在全球互相竞争的结盟网络的出现。每个联盟的核心是一个或多个拥有专利技术、品牌、分销网络、知识和经验的跨国公司，但这个联盟也必须在中国牢牢扎根。由于全球竞争规则的变化，成本创新必须作为一种新的力量注入到全球联盟中去，这种额外的力量将提高联盟的全球竞争力。全球竞争正转化成一场巨人之间的战争，其中一方是有中国玩家参与的全球联盟网络。

　　像北电网络这样的玩家无法独立应对全球联盟的规模和不同的能力组合，这种组合也包括这些联盟享有的成本创新能力。当巨人们在市场相遇时，它们有可能被逐步挤出游戏之外。因此，北电网络在2006年2月宣布与华为结盟，为互联网通信市场合作开发高速宽带设备并不令人惊讶。

　　中国企业的成本创新正在改变全球的游戏规则。成本创新的能力必须成为未来任何成功企业的基本功。那些无法通过购并和联盟将中外企业各自优势充分展现的公司，将最先被淘汰出市场，直到最后只剩联盟来继续这场巨人间的游戏。中国企业最大的机会就是成为这种新型联盟的核心。

　　根本性的挑战

　　然而，新兴中国企业仍然面对着一系列艰巨的挑战。

　　在宏观上，国家经济政策依然存在变数，最为直接的影响之一便是产业政策。一个典型的例子发生在钢铁行业。随着国家颁布产业政策，集中成为行业发展的主题词，许多民营企业只能等待被吞并的命运。

　　本土的资本市场仍无法提供高效的融资支持——虽然风险投资和私人股权资本都增长迅速，但国内IPO市场仍缺乏效率。

　　职业教育体系也有很大的漏洞。中等职业培训无论是数量还是质量都远远低于制造业的要求，技术工人的短缺已成为多年瓶颈。

　　在微观层面，如前文所提及，中国企业目前仅在流水生产线上的管理效率比较高，供应链、品牌和研发的管理仍不成熟，国际化人才和中高端人才极度匮乏，缺乏品牌和核心技术，而上游的资源拥有者的议价能力越来越强，下游的品牌制约也越来越大，这些都将制约中国企业未来的增长。而全球化管理的挑战更是一个巨大的壁垒。

　　生存在成本创新的世界里

　　就像一个拆积木游戏，跨国公司不断地往上垒，中国企业却因为占据了更为坚实的底部，可以积蓄足够的力量一块块从容拆走前者的战果。

　　通过认识这些事实，我们得出以下的结论：中国企业在世界舞台的出现将从根本上动摇全球竞争格局。当尘埃落定时，世界将会落到这样一个新的均衡：

　　•提供给全球消费者的经济价值方程式已经被中国竞争者改写，他们以低廉的价格提供高科技、多样性和专业化产品。性价比的重要性被提到一个前所未有的高度。

　　•成本创新能力也因此成为竞争优势的一个关键来源。

　　•全球产业格局将发生根本性的变化。企业必须在全球整合资源。中国的成本创新必须和跨国公司现有的品牌、技术、渠道等优势有机地结合起来，无论是通过购并、联盟，还是自身的发展。中国企业必须成为这样的全球新网络中重要的一环。

　　下一个十年，中国将有可能首次诞生本土的世界级企业。这将是黄金的十年。但机遇并非属于每个人，最后的胜出者，一定是有使命感、有全球的视野与高度，对新的游戏规则有清醒的认识，并为此做好充分准备的人。

　　过去十年的全球化的成果是被沃尔玛甚至联想这样的大采购方和大生产方所获取，中小企业更多地成为全球化的受害者。黄金十年是中国制造围绕全球大公司展开，未来十年是全世界中小企业联合起来。

　　我们一个很乐观的判断是，十年后，中国创造的企业最有可能在新能源、环保等领域出现。因为中国企业面临巨大的变革压力，又没有技术包袱，最有可能率先采用颠覆性的新技术，同时利用中国巨大的市场规模，把新技术的性价比带到大众市场可以接受的程度，从而成为这些新兴行业的领跑者。那将是中国制造的第三波。