维科总裁何承命：创造奇迹

　　从与“维科”结缘的那一天起，凭借曾经的官员背景所秉承的政治头脑和政策水准以及良好的市场悟性，使何承命获得了一种可以参透企业经营要义的直觉。那些阅历过的生活智慧，经营才智时常会在他的脑海里盘桓，漫漫经过思考升华为林林总总的经验和规律，最终成就了他关于企业经营的奇思妙想。在他的带领下，“维科”就像上紧了发条般绷紧了发展前进的肌肉和神经，不时推出新战略，闯出新路子，打造新品牌，开创新优势……就在这个过程里，维科集团以纺织服装为主业，贸易、房地产、能源和投资共五大产业综合发展、很快发展为具有较大规模和综合实力的多元化产业集团。成为中国500强和中国出口100强企业。“维科”一天天羽翼丰满，“维科模式”一天天声名远播。

　　还有一些更深刻的“变通”显示了何承命过人的胆略和高明之处。1998年5月，在中国国有企业改革的浪潮中，宁波纺织系统经过产业整合，经营统一，资产集中的大规模重组，创立了宁波维科集团股份有限公司。2002年，维科进行MBO式的产权制度改革，建立了产权多元化的现代企业制度。2004年5月，按照现代企业发展要求，维科控股集团有限公司成立。维科控股采用母子公司集团控股型的企业结构，采用了控股集团、产业板块、生产经营企业三个层面的管理体系。运用共享型管理原理，以产权为纽带，实施对企业的有效监控，按专业化和规模化相结合的管理思进行产业板块的日常运行管理。另外，这几年维科在全球范围寻找市场战略同盟，在欧洲、日本、香港、美国、多哥、墨西哥、加拿大、贝宁等多个国家和地区，以自设海外分公司和收购控股等方式，与国际上130多个国家和地区建立了贸易合作关系。以这些国外公司为窗口，借助于其销售力量和市场渠道，建立了以“VEKEN”产品为核心的国际营销网络体系。

　　体制创新方面的几次“出位”决断让人们看到了何承命对市场明察秋毫的慧眼下的果敢，一句“我们不做，谁来做，现在不做，什么时候做？”语惊四座，“不审势即宽严皆误”-一语道破天机。何承命说，正视提升核心竞争力这个产业发展趋势，并强有力的执行，才能真正实现提升维科服装、家纺核心竞争力的战略转型；坚持发扬变革、超前决策，才可为百年维科夯实基础。悟到了这一分，铸造“维科”的辉煌自然就是水到渠成的事了。何承命说为了构建家纺品牌高地，维科每年投入巨额资金，用于新产品的研发。目前，在中国上海、浙江、江苏、江西等地，开发了总面积超过200万平方米工业园，引进了国际最先进的纺织、印染、整理等设备，形成了完整的家纺、服装生产链。

　　近日，宁波维科集团已着手准备全面收购有着100多年历史的老国企：武汉一棉集团。不止如此，维科集团通过开展国际并购进军海外市场，选择收购制造商品牌、产品品牌或分销渠道等适合自己发展的并购方式，可以快速获得被并购品牌的资产和资源，加速品牌国际化进程。维科已将海外品牌并构计划作为集团快速开拓国际市场的重要战略来实施。

　　对收购境外品牌，除了知名品牌自身的“面子”意义外，收购者更看重的是品牌蕴含的“里子”价值。这些价值包括技术成果、研发团队、管理体系、营销渠道等等，而这是企业提升产业、参与国际竞争的资本所在。对此，何承命认为，钟纺纤维有一批世界**的创新技术、研发人员和先进生产设备，这确保了其自主创新能力走在世界前列。而这些核心资源正是维科收购的关键点。

　　如今，作为一家高度外向型的纺织企业，维科集团很早就与一批国际知名品牌“打成一片”：通过与日本日清纺公司的合作，维科提升了纺纱的技术能力和管理水平；通过与美国AE公司的合作，维科提高了涤纶缝纫线的生产技术水平和国际市场影响力；通过与美国、欧洲、非洲企业的合作，维科拓展整合了国际营销资源。

　　编者就维科集团最近的并购事宜致电维科集团外联新闻负责人邓先生。邓先生说：他们已经与美国一家企业达成合作意向。维科选择大方位的并购，在策略上考虑了众多因素。本着提升自身整体形象和已制定的五年战略目标出发，与美国企业公司的合作可以带来品牌上的国际化提升。对于合作或者并购之后的品牌名称是否变动的问题，邓先生这样回答：名称的变动与否要以整合后的整体形象为标准，结合本身与产品的匹配性、本身产业的规划来定夺，最终目的是为了拓宽产业宽度，打造一个核心的产业链。

　　何承命，这个长相稳重又不失感性的商人才子，正以他不断创新的企业思想逐步打造他的维科王国。