浙企生死攸关解救样本：按顾客的要求设计产品

　　“按照顾客的要求设计产品，而不是设计好了产品再向顾客推销。”传化集团有限公司总裁应天根道出了天机。

　　2008年以来，数千企业倒闭的消息在珠三角、长三角各地频传，纺织业等传统的出口制造业企业生存形势尤其严峻。

　　民营经济大省浙江也在这一时期突遭瓶颈，众多中小企业面临生存困境。出口形势恶化，人民币升值压力不断扩大、出口退税政策调整、银根紧缩和生产成本上升成为悬在浙江中小企业头上的达摩克利斯之剑。

　　尽管众多企业正在开始把今年当做最困难的一年，但传化集团却在2008年上半年迎来一场丰收，1-5月营业收入62.89亿元，比去年同期增长了82%，利润总额11.33亿元，同比更是增长了282%。

　　在生存压力骤增的情况下，这家全国民企百强企业为何还能保持如此高的增长？传化集团有限公司总裁应天根道出了其中的一些秘密。

　　并购策略

　　据了解，去年以来，大多数的印染企业生存状况都出现一些的问题，微增长甚至零增长都频频出现，但传化集团下属的传化股份今年1至5月份却增长了35%。

　　“这都源自企业不断的创新，包括技术的创新与管理的创新。”应天根向《市场导报》记者表示。

　　“传化股份按照顾客的要求设计产品，而不是设计好了产品再向顾客推销。”应天根说，传化股份以生产染料助剂为主，服务对象主要为印染企业，小企业越难受，就越需要大企业服务，因此首先就要创新原有的营销模式。

　　“继而，如果技术创新得力，能够更好地服务这些小企业，那么传化股份自身的竞争力就体现了出来，这就是竞争的比较优势。因此，传化集团与诸多知名高校建立联合实验室，借力高校资源，通过产学研结合，形成企业的技术竞争力。”

　　在管理创新中，传化提出了在购并中发展的思路。

　　“在染料助剂行业中，并购一些已有企业，或者展开合作，扩大市场分额的同时占据市场主导。”

　　在传化集团的购并式发展中，新安化工成为了有力的佐证。应天根表示，新安化工既延伸了传化集团的产业链，又增加了企业的竞争力。

　　公路物流港

　　传化集团是以化工起家的大型民营企业，但没有只盯住化工这个行业。目前，传化集团的的产业触角已经伸向现代物流、农业与产业投资，而传化集团的现代物流已经成为一个新兴物流模式的代名词。

　　浙江传化物流基地于2003年建成，物流中心可以同时承担物流信息、物流交易、仓储、运输、配送、转运等多种功能。

　　有专家这样形容传化的物流模式：这家企业建立的物流基地没有自己的车队，仅依靠物流的信息平台和大型物流基地为中小物流企业提供全国物流信息网络，实现往返物流业务衔接，以防止“空回”，节省成本，提高收益。就是这一点不同，打造了一个物流的新模式。

　　传化物流定位于“物流平台整合运营商”，开创了全新的“公路港物流”模式，已经形成了由“传化公路港物流发展有限公司”进行集团化投资和管理，多个现代化综合物流基地协同运营的企业组团。

　　“传化集团物流模式的目标是形成连锁复制的标准化体系，我们现在正在全国积极寻找交通枢纽地段复制传化物流基地，构筑起全国性的物流平台网络。”应天根表示，目前传化集团已经在杭州、成都、苏州建设了物流港，并计划未来在全国将其物流港项目扩大到10个。

　　据应天根介绍，目前仅这一项“公路物流港”创新模式，2007年为传化集团带来30多亿元的收入。

　　但传化集团并不仅仅满足于一年30多亿元的收入，又在这一“公路港物流”的模式上再度创新，“向阿里巴巴学习，打造一个基于互联网的中国物流虚拟交易平台，把物流项目放到网上，实现传统物流的增值，这种交易平台正在计划之中。”应天根表示。(作者：马克强)