缝纫机行业地震：飞跃的出路在哪里

　　而不堪财务重负的飞跃，除了缝纫机本业外，也曾涉足房地产，此外还成立了一个浙江飞跃物流有限公司的企业，专营进口废铁。这个类似于中捷环洲钢业的企业，在今年的第一季度进口了1亿元的物资。

　　邱继宝在接受某媒体采访时反思说：“我就是太相信规模经济、园区建设、先进装备、新型工业化、国际化万岁、出口万岁。”邱继宝说，这些东西投入巨大，等你产出的时候，就觉得费用这么大。

　　企业战略专家、浙江中大集团副总裁胡小平对此指出，飞跃遭遇资金链危机，主要原因还在于公司本身经营不善和战略部署的问题，超负荷负债最终导致资金链跟不上。

　　“现在就是没面子也要去卖东西。卖的卖掉，抵的抵掉。该还银行的钱还银行，该还民间的钱还民间。”

　　飞跃“瘦身”求生

　　在创业20年后，46岁的邱继宝准备来一场彻头彻尾的改变。目前，邱继宝正在对飞跃实施“瘦身” 计划，以此为机实现飞跃的二次飞跃。

　　浙江省有关部门对飞跃集团进行调研后表示，飞跃集团的困难是暂时的，目前其资产规模为24亿元，仍远大于负债，而且产品具有一定的市场前景，其五大系列产品从毛利9.1%至29%不等。

　　目前,政府、银行方面都在努力挽救，最新的消息是银行将保持飞跃贷款余额不变,由此飞跃在银行还贷方面的压力全面缓解。同时台州市政府将出面解决8000万元资金，帮助飞跃渡过危机。

　　据了解，邱继宝表示现在的自救措施是压缩生产，那些利润空间小的，占用资金大的产品就不做，并将更多地转向国内市场、尤其是家用电脑缝纫机，因为这是飞跃的优势所在。

　　邱继宝对外表示，变现和降低资产负债率是当务之急，“现在就是没面子也要去卖东西。卖的卖掉，抵的抵掉。该还银行的钱还银行，该还民间的钱还民间。”

　　“瘦身”不失为一种求生的当务之急，但增利问题更是邱继宝所要真正面对的核心难题。

　　“飞跃没法赚钱”，一位业内同行在接受《浙商》采访时也表露出了类似的意见。之所以这么说，是因为他认为飞跃的资产斑驳，与其盈利能力严重不匹配。言下之意，飞跃要想重生，至少要使得资产和盈利能力相当。

　　杰克集团副董事长阮福德曾自豪地告诉记者，从每亩产值的角度，他是台州数一数二的企业——在100亩的土地上做出了6亿元左右的缝纫机产值。

　　这样的高效来自两个方面：一是通过工厂的量化管理大幅提升了效率，从而降低了单位成本；另外一方面对于应收账款严格控制，一旦发现应收款项逾线立刻停止继续供货。

　　一个典型的缝纫机企业，应收款项一般都占到营收的20%-30%，而净利率不到10%。所以一旦应收款中的1/3收不回来，那么全年就白做了。

　　这也是和目前缝纫机行业“红海”状况相对应的策略。

　　反观飞跃则大不相同。

　　根据新华社的报道，飞跃产品的毛利率从9.1%-29%，前者是典型家用产品的利润状况，而后者主要是一些中档的工业缝纫机。

　　先来看这个9.1%。做一个简单的减法，9.1%-(17%-9%)-2%=-0.9%，什么意思呢？9.1是指毛利率，17是增值税，第二个9则是当下的出口退税率，2是指人民币升值情况下的汇兑损失——根据中捷财报提供的数据，海外销售的账期长于国内销售，一般是3-6个月，这段时间内人民币的升幅一般超过2%。

　　也就是说，在不考虑期间费用的情况下，毛利率为9.1%的出口产品利润即为负数。所以该类产品根本无利可图。

　　再来看29%，从这个数字中我们也可以看出飞跃高端产品实质上的竞争力——飞跃远谈不上掌握真正的核心技术。

　　参考一下中捷股份的期间费用状况，那么如果减去12%的期间费用以及8%的营业税(退税之后)，净利率就剩下了9%，略高于贷款利率。而事实上，飞跃的期间费用要大大高于中捷，一个简单的对比即可以说明问题：飞跃在椒江的厂房面积至少是1200亩，而中捷在玉环的厂房面积只有300亩。

　　净利率低，要提高收益就要提高周转率以及严格控制应收账款，恰恰飞跃又未能做得很好。

　　所以说，作为“红海”竞争策略的一部分，企业应该控制好成本，并且保持资金的融通，通过提高效率和附加值来产生效益。从另一个角度看，目前的资源涨价也正是对先前资源价格的纠正，淘汰一批效率低下的企业，让资源流向最有效率的企业，这也是市场经济的本质。

　　为开办厨卫厂和钢材厂，挪用上市公司数亿元资金，中捷为转型付出了巨大的代价。

　　　中捷：转型的代价

    本刊记者 俞技峰

　　2008年春天，另一个46岁的缝纫机大佬蔡开坚也被推向了风暴中心，6月中旬，因为挪用上市公司中捷股份巨额资金，在被证券监管部门查处后，证监会已将该案移送公安机关侦察追究刑事责任，其转型的代价之高令人扼腕。

　　逐鹿中原

　　时间回到1994年，32岁的蔡开坚创办了浙江中捷缝纫机有限公司。在此之前，蔡开坚已经进入缝纫机行业两年了，两年前中捷前身叫玉环中大工业缝纫机厂。当时，蔡开坚花了10万元，从合作了多年的沈阳轻工研究所买来了封包机的专利，很快蔡开坚的“飞风牌”成为当时轻工部的定点推荐产品。

　　蔡开坚，祖籍温州，是玉环这个由闽南人、温州人混居的小镇中的第一代移民。中捷的工厂所在地陈屿一边靠海，和玉环的城关镇一山相隔。在陈屿隧道没有修建之前，所有的货物都要通过盘山公路运出。

　　此时的蔡开坚对于工厂的运营并不陌生，实际上这已经是这个玉环人参与的第四个企业了。早在1985年，蔡开坚与其父等五人投资成立了玉环县陈屿电子仪器厂，注册资金1.5万元，其中蔡开坚出资3000元，生产经营电子仪器产品，兼营机电配件。

　　1994年当蔡开坚进入缝纫机行业的时候，其第一款产品“20U”就大放异彩：国外同行的产品售价在8000元，而中捷的产品的售价只有2000元——更重要的是，即便是这样的价格，产品的毛利率还超过50%。

　　“20U”成了蔡开坚真正意义上的第一桶金。

　　随后的两年间，中捷一直发展得颇为顺利，只是期间出口退税由于政府财力等原因有所反复。

　　1996年则成为了蔡开坚缝纫机生涯中很重要的一年。

　　在这一年，巴西政府紧急调整国内经济政策的影响开始显现：调整外汇、缩减赤字、增加部分工业品进口税。之所以调整，是因为受到1994年底墨西哥金融风暴的波及，外汇连续数月入超，资金大量外流。

　　事后回顾这段历史，蔡开坚的反思是当年6万台出口的计划过于盲目，更重要的是当时的中捷正在大规模地进行技改、资金紧张。蔡开坚还发现了两个细节，一是外销的客户回款不够及时，二是国内的缝纫机回报率更高。由此，蔡开坚开始把目光逐渐转向了国内。

　　所幸的是，这一年中国宣布经济软着陆，宏观调控结束。银根也逐渐放松，贷款利率从1995年的高点下调了20%，到1998年的时候准备金利率也松动了。

　　中捷不失时机研发了高速平缝机，并开始铺建渠道。1998年8月，中捷搬迁，投资2650万元建成面积达1.8万平方米的中捷二区工程。

　　1996年至1999年的三年中，世界缝纫机行业处于低谷期。但获益于中国服装工业的复兴，中捷再次保持三年连续增长，三年销售收入分别为1626万元、3429万元和5046万元。到了2000年，中捷的营收随着行业走出低谷而暴涨，达到创纪录的2亿元。

　　转型之路

　　2000年，在缝纫机主业迅速发展的同时，蔡开坚突然另辟战场，成立了浙江桑耐丽铜业有限公司(即后来的中捷控股)，主营水暖管件、卫生洁具制造。

　　之所以选择这个行业，是因为蔡开坚在国外发现，“水龙头”是个大行业，全球一年的年销售额有500亿美元之巨，远远超过自己当时所从事的缝纫机行业。

　　一年后，中捷三区投入使用，中捷的厂区范围扩大到100亩左右，同时公司进入上市辅导期。蔡开坚又创办了浙江环洲钢业股份有限公司(后改名中捷环洲钢业)，专营汽摩配件用钢材、建筑用钢材等的批发、零售以及物流。