服装品牌进军商业 由品牌商到零售商

　　再说博洋，它的举措也并不奇怪，很好理解。因为我们大家都知道，做服装难，做服装品牌更难。在整个价值链中，从原材料开始，到生产制造，到代理分销，到最后的零售，各司其职，而博洋到了最后渠道的“口儿”上来，主动出招。还有华孚，它是一家做色纺纱线的企业，也在安徽做了个家纺城，目的就是想在它有资金和条件的情况下，可以控制通路。可以说，角色的转换实际是经营思想的转变，博洋的做法有着非常清晰的目的。

 

 

 

　　核心观点：虽然竞争越来越激烈，但七匹狼却在不断地转换自己，实现升级——让鸡蛋不在一个篮子里，这是现代商业中很重要的经营思想。

 

　　主持人：目前，对于这些品牌进军商业的举动能否成功，我们不好妄加评论与推测，但能否从中总结出一些经验，可供其他品牌借鉴？

 

　　李凯洛：以七匹狼为例。七匹狼投资商业街的目的非常明确，七匹狼城就在那里，七匹狼成长于“草根”，当然知道“草根”的价值，当然这个“草根”并非贬义。福建品牌大都是从晋江开始发展起来的，比起温州市场要稍微“草根”一点。但它们知道“野火烧不尽，春风吹又生”的道理，采用农村包围城市的办法扩张。所以福建的品牌大部分是从二三级市场发展起来的，慢慢包围中心城市，然后再做产品细分。晋江品牌有一个特征，就是它们所成长起来的二三级市场中，百货并不是主体，商业街才是主体，它们以开专卖店为主，大部分抢占的是商业步行街，它们深知专卖店的价值——专卖店和商业街都太重要了。七匹狼深谙此道，它的上市公司拿8亿元定向增发股票，这个钱的使用是有用途的——开40家大型生活馆，200家旗舰店，600家专卖店。七匹狼深知战场中最宝贵的资源是什么——战场的制控权就是商业街。所以它去投资商业街也是看中了这种老化的商业街有发展潜力。它买这条街下来，并不是给自己一个人，而是把局势转换——既然大家都在淘金，我就转变思路，卖水给大家喝；既然大家都在抢铺位，我就干脆整条街都是我的，资源由我控制。

 

　　这就如同在战争中最高兴的是军火商一样，我与其和你打仗打得头破血流，不如卖军火观战。七匹狼很清楚在这场商战中最宝贵的是什么。

 

 

 

　　核心观点：商业不断残酷的竞争让大家都有了一种成长的基因，而这种成长的基因更多地趋近于市场的转换——要不断地强化自己，因为优胜劣汰、适者生存的时代中已经有很多案例不断出现。当面对压力，品牌需要再继续来一针“强心剂”以进一步发展时，就可能会进行这种角色的转换。

 

　　主持人：品牌之所以做出这种角色的转换，是否是其发展到一定阶段的必然？

 

　　李凯洛：可能是品牌自身发展的需要，或者领导层经营思路的变化，也可能是面临压力下的选择。比如宝姿，它进入中国时，在中国人的心目中真的是如雷贯耳，所向披靡，商场把能够将它引入进来作为一个指标，愿意给它最好的位置、最低的扣点，甚至可以买断。在品牌不多的年代，它以非常好的品牌定位、对中国市场的准确了解、全新的国际形象，作为一种舶来品进入中国市场。为什么后来发生变化了，不是它不进步，而是进步得没有别人快。宝姿也一直在中国市场努力着。它在北方市场遭遇的第一个对手就是白领，白领靠更好的体验服务，更注重于产品，把业绩做上去，取而代之成为了商场的“头牌”。于是在北方市场，宝姿被挤到了次位。

 

　　可以说宝姿在新一轮的战争中饱受市场压力。它充分理解现在这场竞争已经升级了，因为商业升级了。单纯再靠宝姿自身品牌，控制商业的力量将越来越单薄。控股赛特就是一种转换，目的是让市场重新理解宝姿的地位。

 

　　我们在评估未来的中国市场时总结了两个特点，一是会有大量的品牌管理、经营开始走向零售管理，就像前面说的YY SPORTS一样，开始重视零售的管理能力。第二个现象就是，原本做经营的开始不断走向投资，原来做企业的变成投资商。我们对中国未来的预测是，能够诞生中国自己的、时尚的、跨国的财团，目前其正在孵化的过程中。包括杉杉集团也希望自己能成为这样的角色——通过不断的代理，成为中国的“伊藤忠”。中国的市场和内需正在酝酿着这种跨国时尚财团的诞生。

 

　　从博洋的案例，到七匹狼深知什么是最宝贵的，再到宝姿，其实都是一种角色的转换，商业不断残酷的竞争让大家都有了一种成长的基因，而这种成长的基因更多地趋近于市场的转换——要不断地强化自己，因为优胜劣汰、适者生存的时代中已经有很多案例不断出现。当面对压力，品牌需要再来一针“强心剂”以进一步发展时，就可能会进行这种角色的转换。