马春林：麦考林 “轻公司”的“重型化”探索

　　第三是通过实体店，消费者能享受到品牌的服务，这样更容易培养忠诚客户。网络销售和邮购给消费者的感觉是简单、快速、便捷，但实体店可以让消费者感受到被服务的过程。

　　此外，实体店的销售还可以与线上或者邮购业务产生一种时间和空间差。在网上购物的消费群，一般会在两个时间段，一是中午休息时间，一是晚上回到家里以后的时间。有了实体店后，如果他们在某个时间段不原意上网，就可以去店里逛逛。这样，线上销售和线下销售可以产生一种时间和空间上的错位。

　　探讨二：开店意味库存压力增大？

　　记者：“轻资产”是网购、邮购公司创立之初最大的特点，也是它们最大的竞争力。但随着经营渠道的多元化，“轻资产”模式开始增重，开始与传统经营模式产生融合。这样的情况下，会不会使它们原本具有的最大的经营优势削弱？

　　马春林：不会。很多人的第一反应是，开实体店会使公司运营成本提高，也会增加库存，其实这样的概念是不对的。无论是网上购物还是目录邮购，对于企业来说，其实都是提前下单生产的，而并不是收到客户的订单以后才去下单。也就是说，即使是轻资产模式，也是生产在前，销售在后。所以，开实体店其实是减轻了企业的库存压力，而不会增加库存压力。

　　记者：有资料介绍，在进货前，麦考林会分析数百万会员的数据库，把网上和邮购目录中最畅销的品种引入门店，让有限的门店摆放最畅销的货品。一款产品，如果20天里销售不佳，马上会从店铺撤下，拉回公司仓库，再借助网站和邮购目录加大力度促销，从而消化掉库存。

　　马春林：是这样的。对于轻公司来说，库存可能有两种。一是虚拟库存，也就是说，库存虽然不在企业的仓库里，但却分布于全国的各个生产厂家里。这种情况下，如果要达到零库存，就需要通过供应商去调运货品，但要做到这一点非常难，因为它需要非常先进的、强大的物流管控体系做支撑。这对企业的考验是比较大的。

　　另一种是公司本身有一定面积的仓库，例如，麦考林有1万平方米左右的仓库。在这种情况下，企业还属于仓库配送。它们采取了下单给供应商先生产的模式，也就是订购产品。当这些预先订购的产品到达企业后，在市场上需要一个“试”的过程，例如，可以先挂到网上去，或者印到购物手册上去，看看消费者的反应。

　　对于企业来说，把产品销售出去是唯一目的。如果店里没卖出去，立即转到网上去卖。如果网上卖不出去，再转到店里去卖。总之，无论通过哪种形式，销售出去产品是硬道理，这样才能最大限度地降低库存。所以，对于麦考林这样的企业而言，增加了店铺更有利于销售产品。

　　探讨三：开店意味运营成本高涨?

　　记者：轻公司开实体店的好处的确很多，但不得不承认，从原来的模式到进行店铺管理，还是会对企业提出一定的挑战。您认为挑战会体现在哪些方面？

　　马春林：最大的挑战是同类型的对手很快就会模仿，这样，就会对它产生竞争压力。事实上，全国现在大大小小的在线销售公司似乎忽然一夜间就冒出来了，它们的同质化现象比较严重。一旦有领头羊开创新模式，其他有条件的企业很快就会模仿。这是不可避免的。至于其他方面，我觉得挑战不会太大。

　　记者：根据了解，由于在很短的时间里麦考林的门店数量迅速增加到几十家，这也曾使麦考林的门店经营成本一度提高，但麦考林通过柔性化的管理化解了人工成本和库存压力，最终克服了难关。

　　马春林：从目前的市场情况看，轻公司开实体店，一般都不会选择繁华地段的商业街，而是选择商场的顶楼、社区等，可以说，它们开店走了一条捷径。所以，即使开店，其租金成本也不会太高。而且，开店之前，这些企业都会经过了仔细的测算。其实，如果销售收入、利润增加的比例远高于开店成本增加的比例，开店就是合算的。

　　麦考林严格控制用工人数，巧妙利用班表，有效分配店员的工作时间。人数减少，分摊到每个人身上的奖金就多了，这样就调动了大家的积极性。

　　在调动人员积极性的同时，它还实行了科学的管理。对零售业而言，一般周一到周五客流量少，周末是购物高峰期。具体到每一天，上午客流量少，中午和下午的客流量比较大。所以，每天上午9点~10点，麦考林店里只安排1个工作人员。10点，第二个人到岗，11点，第三个人到岗，他们轮流吃午饭。晚上7点后，其营业人员数量也逐步递减。而每个人没有完成的工作小时，到了双休日会补充上。这样一来，每位员工每周还是工作40小时，但是效率却大大提高。据说，它甚至鼓励员工工作一天休息一天，这样既省车钱又省饭钱，而到了双休日，可以再把足额的工作时间补回来。

　　通过这样的管理办法，麦考林的利润率大大提升。今年，它的门店租金同比增长了20%，但其上半年的业绩却同比增长70%多。这就更加说明，店铺管理等问题对于这样的企业而言不是难题。

　　探讨四：“轻重结合”是发展趋势？

　　记者：轻公司开实体店，传统企业进行网上销售，这样的事情给了业界启示。各企业在进行专业化运作的同时，开始采取多种经营模式相结合的经营思路。这似乎成为市场未来的一种发展趋势。

　　马春林：这的确是一种趋势，多种经营模式相互结合对于企业来说是必须的，因为企业需要迅速地长大、需要规避经营风险，需要变得更强。对于任何企业来说，商品在市场上流通的最终目的都是需要把货变成钱。所以，任何企业都不可能保持一种相对固化的模式不变，要更好地发展，其经营思路就需要不断创新。

　　对于做实体店的企业来说，由于店铺在中国相对比较稀缺，所以，实体店是不可能无限发展的。发展到一定阶段后，就会有一定的封顶线。这时，它们也需要另辟渠道，增加新的赢利点。目前已经有非常多的传统品牌企业开始越来越注重网上销售这块业务。

　　而原先做电子商务的轻资产模式的企业，由于受到同类企业的竞争压力等各方面因素影响，也开始逐渐开设实体店。所谓轻资产，其实是指把物流系统和市场销售系统剥离开来，通俗地说，就是企业不需要投资生产实体，而是把生产和销售都外包出去，企业通常只做渠道和渠道管理、品牌传播和产品研发。可以说，轻公司的这些特点，就决定了其赢利模式和经营模式会比较多元化，而不可能固守某一种模式。

　　记者：可是也许还会存在这样的疑问，当不同的经营模式开始融合，原本非常有特色的企业的特色反而不再鲜明。这样，又比较容易出现同质化。

　　马春林：这里需要指出一点，那就是，某一种模式的企业，在采取另一种经营模式时，它还是会坚守它的主体经营模式，其他的经营模式只是一种很好的配套。例如，原本做电子商务的企业，实体店是配套，原本做实体店的企业，电子商务是配套。企业还是应该把最主要的精力放在自己最擅长做的事情上。此外，即使是新的模式，也会充分吸收其传统模式的优势。顾备春就曾表示，麦考林的多渠道零售核心依然是数据库。

　　麦考林的店铺与传统企业的店铺有所不同，它会为每位有意购买者办理会员卡，并把客户信息记录下来，直接输入公司的数据库。同时，它还会在门店里摆放一台电脑，顾客可以通过网络随时订购公司的其他产品，将传统业务与网络、邮购等业务密切结合，增大目标客户群和网络访问量、目录发行量。可以说，这种彼此配合、互为补充的模式才是它最想达到的效果。

　　另外，从企业经营本身而言，在经营特色与生存发展这两个问题之间，企业肯定会更加看中后者。企业要讲求经营特色，但更需要讲求生存和发展。发展才是硬道理。