商业模式:美特斯·邦威的“轻模式”
而“加盟店”则主要分布在核心城市的偏远地区或其他地区。为促进“加盟店”成长,美特斯·邦威不收取“加盟费”,并根据以往信誉,给予一定的“赊款提货额度”。而且在选址、资金和人员培训等方面提供支持。
总之,利用加盟店渗透二、三线城市,降低运营风险,减少投入资本;利用直营店提高渠道控制力度,减少对单一特许经营的渠道依赖,提高单店业绩。
第三方物流,店面租赁
美特斯·邦威将物流外包,由“第三方物流企业”参与生产及销售环节面、辅料及成衣的运输。美特斯·邦威对它们同样有严格的遴选过程和绩效考核规则。
应该说,把起点的生产、中间的物流和终端的渠道都做轻了之后,整个企业的“轻资产设计”就差不多到位了,但美特斯·邦威还不满足,进一步把店面也给做轻了,也就是“店面租赁”。
在前面专栏里,我们不只一次提到过“租赁模式”。租赁的优势在于:不需要一次性投入过多的资金,也不用承担该资产贬值、折旧等风险,切入和退出都很自由。
劣势也很明显:跟自有资产相比,很容易受到租约的约束,合约到期时,需要承担市场风险。为此,美特斯·邦威尽可能签订租期长且有续租优先权的租赁协议,以确保店铺稳定。
截至2008年3月31日,美特斯·邦威及控股子公司租赁的物业面积合计约18万平方米,用于商业、办公和仓储。而投资性物业仅有1000多平方米。
轻企业的关键资源能力
做成一个轻资产企业,需要一些独特的资源能力。美特斯·邦威是怎样的呢?
首先是品牌管理能力,体现在以下三个方面:
一是“消费者价值”—在休闲服装行业,品牌是消费者价值中最大部分;二是“加盟商价值”—品牌有生命力,有市场,才能吸引加盟商加入;三是“区别于生产企业的价值”—为什么服装行业产能过剩,为什么有那么多厂商愿意为他人做嫁衣裳呢?原因就是没有品牌。
可见,品牌是虚拟经营的基点。为此,美特斯·邦威紧密围绕18-25岁的年轻消费群体,以年轻、活力、流行时尚以及大众化的价格为定位,把产品分为“都市”和“校园”两个系列,分别聘请著名明星周杰伦、潘玮柏和张韶涵代言。
另外,还通过统一设计门店形象、赞助选秀活动等,进一步提升品牌知名度和消费者对品牌的忠诚度。
买服装就是买品牌,美特斯·邦威显然深谙此道。
产品设计能力
假如说“品牌”是实现虚拟经营的“软实力”,那么“产品设计能力”,则是不折不扣的“硬实力”。
休闲服装走大众化价格路线,也需要时尚,应采取“少量、多款、平价”的设计策略,人为地制造单款产品的独特性和稀有性。
美特斯·邦威在产品设计上有以下几个特点:
第一,充分考虑多方面诉求:包括流行时尚、不同区域消费者的不同需求以及过往产品的销售情况等等,都在设计团队考虑范围之内。
第二,与国际接轨:长期与法国著名的时尚与色彩咨询公司贝克莱尔合作,每年组织核心设计人员赴法国、日本、中国香港和韩国等国际市场进行市场考察。
第三,中国气派:总部收藏了中国古代各类服饰藏品8000多件,给予公司设计师创作灵感,也提升消费者对品牌的认可度。
供应链管理
“品牌”把“利益相关者”聚集到美特斯·邦威身边,那么如何将和这些“利益相关者”的交易结构建立起来呢?整合的能力,来自于美特斯·邦威对供应链管理的能力。
“供应链管理”在全球服装行业已成为竞争要素,但在国内,美特斯·邦威是第一家把供应链管理提到战略高度的服装企业。
具体的物流配送由“第三方物流公司”承担。美特斯·邦威的“物流营运部”、“物流计划部”、“物流规划部”、“物流管理部”下属三个配送中心和各销售子公司,则负责共同管理“物流运输”和“仓储管理”。
为此,美特斯·邦威建立了一个覆盖全国的物流网络,并以上海、温州和沈阳三个配送中心作为最重要节点,以此为基础辐射全国。
目前,美特斯·邦威正在建设“上海六灶主配送中心”。建成后,将较大幅度地提升货品在全国范围内的配送效率,为提高“现货产品”的销售比例提供支持。
美特斯·邦威供应链涉及上、中、下游各种主体,涉及交易内容有商务流、信息流、资金流和物流。如何协调?美特斯·邦威给出答案:“硬件和软件相结合,线上和线下相结合。”
也就是说,用高效的“信息系统”将各方主体联系起来。美特斯·邦威的“信息管理系统”拥有4000多个客户端,遍布全国1000多个城市,涵盖公司总部、供应商、子公司、加盟商、门店等所有业务范围内的数据,且实现了人脑与电脑持续互动。
打个比方,美特斯·邦威为合作期限超过一年的供应商安装该终端,并要求供应商录入每日的生产情况等信息,保持公司对生产情况的及时掌握。对于合作未满一年的供应商,则委派专人录入生产情况。
这样一来,不但方便美特斯·邦威对整个体系、各个环节、多个层次的监控和管理,也取信了合作伙伴—因为所有的交易活动都可以在这个信息系统上查询。
此外,美特斯·邦威还可以从这个系统得到市场的分析数据,合作伙伴也可以根据这个系统的信息,调整各种生产、销售计划。