美特斯·邦威VS雅戈尔 谁更技高一筹

　　“雅戈尔和其他企业不一样的地方，一是拥有完整的产业链。分公司和网点以及品牌管理和零售管理都由雅戈尔主导；二是我们的产品从成衣到面料80%以上都是自己工厂生产的，有快速反应能力。”李如成称。

　　在雅戈尔员工看来，控制从原材料到生产、销售整条产业链的好处是，抗风险能力加大。“比如今年原材料大幅上涨，我们掌控上游，就不会受制于原材料供应商，既可以保证雅戈尔成衣用料质量，还能向其他生产商提供产品，培养新的赢利点。”

　　有批评者认为，在一些非主业的投资项目上进行短平快的投机，具有相当大的风险，一旦市场出现大幅度调整，很容易造成投资亏损，甚至令公司出现财务危机。

　　雅戈尔对于这一质疑有自己的看法。相关负责人告诉记者:“雅戈尔是做实业起家的，实业一般无法几何级地增长。而房地产是成长型，有阶段性，也会有一些风险，资金投入也比较密集，目前正在向长三角地区延伸。今年上半年，纺织服装还有好的增长，但不会是很大的增长。投资方面，市值是缩水了，但很正常，探索型产业肯定是有风险的，但通过管理还可平衡。”

　　李如成称，“如果我们没有进入地产和金融投资，今天的雅戈尔不可能有200多亿的净资产。”雅戈尔负责人称:“每个企业都有它发展的条件、背景，适应自己的就是最好的，他们的优势是包袱比较小，管理成本低。但是现在PPG模式也遇到了些危机，而且他们在品质控制和自主研发上没有能力。我们的这种模式，在现在商业分工越来越细的情况下，会有管理上的风险，也不被看好，但是要看怎么去整合。”

　　“虚拟经营”比拼“多元并进”

　　一边是要把“虚拟经营”的轻资产模式进行到底，另一边则是多元并进，不仅要建立庞大的纺织服装帝国，也许还会不小心成为全国性的房地产企业。不同的战略定位决定了企业的业务结构，美特斯·邦威把核心竞争力定位在品牌营销和设计能力上，而雅戈尔却把自己要发展的核心竞争力定位在营销渠道、品牌、生产配送体系和开发新品能力等多个方面。

　　即使“虚拟经营”的模式创新，也不是独门武器，同样来自温州的森马、高邦等品牌，也在把生产、销售等环节外包出去，轻装上阵，快速扩展，成为虚拟经营模式的直接受益者。

　　后有追兵的美邦以变通求长久。董事长周成建在日前召开的IPO网路演仪式上表示，美邦将继续以加盟方式，开拓和建设国内目前尚未被覆盖的三、四线市场，并在现有的市场营销网络中逐渐细分出品类专营店。也会对“虚拟经营”模式稍做调整——与前阶段纯依靠加盟商开店不同，美特斯·邦威计划在2010年前开出100家左右直营旗舰店，另外，美邦也希望能直接掌管20%左右的店铺和生产能力。

　　而庞大的雅戈尔，则希望用IT系统推动对供应链的整合，让庞大的身躯某种程度上可以变得轻盈。雅戈尔的信息系统，要贯穿服装生产的每一环节，从面料、生产、配送到销售，在办公室就能看见每一件西服的生产和销售情况，每一家卖场的销售情况和每一批西服的配送情况。

　　“有些伟大是熬出来的”

　　温州服装企业高邦踏上“虚拟经营”是一种主动选择。1995年，高邦毅然卖掉了工厂，成了一家没有制造机器，没有生产厂房，仅有千台电脑工作着的服装公司。与美邦一样，高邦的生产交给广东、温州等地的专业制造企业，销售终端则交给加盟店。然后，高邦再利用ERP信息管理技术，使供应链中的计划、设计、生产、配送、库存管理等各个环节串连在一起。

　　高邦总裁朱爱武仍反复强调“平衡”。她说，高邦是在以一个合理的速度前进。就像长跑一样，并不在乎一时的名次，因为“有些伟大是熬出来的”。

　　类似的公司还有温州森马集团。自创办以来，森马就坚定了“虚拟经营”的道路，率先在珠三角和长三角整合了一大批生产能力强大的生产厂家。

　　轻资产模式容易胜出

　　第一纺织网总编汪前进认为，在目前银根紧缩的情况下，轻资产模式更容易脱颖而出。但这种模式不是容易模仿的。轻资产指的是固定资产占比少，不等于公司投入少。即便美邦，它在前期供应链建设、信息系统建设、品牌投入的费用是很大的。不过，这样的模式比较清晰简约，容易吸引外来资本介入。

　　而雅戈尔的优势依然明显，在掌握了生产销售的各个环节后，公司的毛利率提升速度加快，盈利状况比较好。同时，雅戈尔的门店网络现在也还是全国最大的，这在服装销售中非常重要。“总体来说，我们更看好这样稳健发展的企业，因为轻资产模式各个环节间的联系很脆弱。”