“削藩”：服企和经销商的一道坎

　　生意社9月23日讯　渠道策略向来是让具备一定规模的企业头疼的问题。在与经销商的博弈中，每一家这样的企业都希望对代理商结构进行优胜劣汰，实现渠道合理化设计，同时还能刺激代理商加大对市场的投入。但是，面对庞大、渠道不一、系统繁杂的经销商，这并不是一件容易的事。

　　而对发展到相当规模的代理商来说，位置却相对微妙。一方面，自己拥有对比较大的区域销售上的控制权，另外一方面，拥有的权利、资源和总部的销售预期往往存在一定的差距，在这种情况下，如何应对总部的“抑制”策略，成为代理企业发展中关键的一步。

　　“削藩”体现渠道控制权上的争夺

　　当企业规模扩大，部分渠道的话语权也随着变强，而在这些地方经销商执行力度不强、执行效率不高，为了提升对渠道的控制权，削藩就变成了必要的阶段。

　　“一段时间以来，总部派来的督查次数比以前多了，而检查的项目也比以前更严格了。”七匹狼山西的经销商陈先生告诉记者。两年前，七匹狼开始对经销商进行调整，其中不乏整顿地方诸侯的手段。

　　“我们从以前一地一代的方式，改变为无区域的明显划分策略。并缩小了几家省代的授权经营区域，引入了新的代理商，增加了竞争机制。”七匹狼集团董事长周少雄说。七匹狼调整动作之中，最引人注目的，还是七匹狼两年前开始做的“削藩”动作。

　　这一策略无疑是给原本平静的区域市场，带来更多竞争的因素。“从目前的情况看，七匹狼的削藩策略还在推进中，省代理还具有一定实力和总部的分公司之间存在分庭抗礼的现象。”经销商陈先生表示。

　　实际上，经销商对七匹狼的渠道改革最终还是买账的。毕竟已经追随了这家企业很多年，如果更换别的品牌要从头开始打造，所费的心力和时间都不会少。

　　“我们从手机号码、办公室电话，甚至汽车牌照的号码都要标上7的数字，”该经销商表示，作为经营七匹狼品牌的经销商，各地区代理从内心中还是希望七匹狼的品牌实力更强大。另外，七匹狼对经销商的调整效果也比较明显，根据最近七匹狼发布的中报，其净利润高于去年同期190%，在整体服装行业进入同质化竞争，门店利润下降的时候，其单店效率提升比较明显，其中期收入的增长快于门店数量的增长。

　　对于服装企业来说，现在阶段，改善对渠道的控制力在竞争日益激烈的情况下尤其显得突出。当企业规模扩大，部分渠道的话语权也随着变强，而在这些地方经销商执行力度不强、执行效率不高，为了提升对渠道的控制权，削藩就变成了必要的阶段。

　　行业中这样的例子很多。几年前，杉杉为了降低库存风险和渠道运营成本，开始搞特许经营，把分公司和直营店全部换成加盟形式。虽然达到了目的，但是却减弱了掌控渠道的能力，在一段时期内市场竞争力下降，开始落后于雅戈尔。后来，杉杉在一些重点区域又增加了直营店，业绩又有所回升。而雅戈尔与其恰好相反，雅戈尔是一个很好的案例。他的做法正好与杉杉相反，雅戈尔将一些形象、规模、管理上达不到要求的加盟店取消掉，并重点发展直营店，如今有400家直营店，仍以每年100家直营店的速度发展。

　　这一策略，看上去对于经销商的影响比较大，削藩取消了区域总代理的特权，给代理商带来更多竞争。同时，又加强了总部对门店的控制权。

　　“实际上，削藩不一定只是企业在做大之后为了加强总部控制而采取的措施。”九牧王集团总经理特别助理范道远表示，削藩多是总部对那些增长情况不佳，战略评估却远高于现有业绩水平的区域采取的取消控制权措施。削藩的动作不仅仅是七匹狼会做，很多服装企业，包括九牧王在内也会根据自己的考虑有削藩的动作。

　　怎样做才能不被“削”？

　　经销商必须做到：练好内功，力争所代理品牌在本区域内处于竞争格局上游；还要紧紧掌控终端，加强对终端的拓展、扶持和维护，建立与零售商稳固、密切的合作关系；还要与总部的经营管理业务对接起来，尽量贯彻总部的统一政策，维护品牌声誉。

　　实际上，在品牌商削藩的目标中，总部会考虑几种类型的经销商。配合差：盲目放大自己的博弈筹码，不配合总部的策略措施；能力差：素质基础差，心有余、力不足，短期难以提升的；精力分散：产业很多，精力不专注，业绩不良者；忠诚度不够：阳奉阴违，恶意挪用资金做其他投资。这些经销商有一个共同的特点：业绩长期萎靡。

　　总部削藩通常会基于两种情况，一种是经销商业绩不佳，另一种是经销商不听话，而其实力强大到会威胁总部。今年的“双星”事件，矛盾的双方就出现在强大起来的经销商与总部的老板之间，造成双星渠道失控。实际上，在几年前，双星就出现过代理商自立门户的情况。

　　强势经销商是否都面临被削藩的危险？上海至汇营销咨询公司高级顾问胡宝明认为，这不然，还要看其成长历史，有的是当初代理的时候渠道商就已经是强势的；一种是后期逐渐发展壮大的，这在闽南有几个例子。前者的渠道商成为了品牌的股东；后者则与品牌商关系破裂，最终自己自辟江山。

　　要避免成为削掉的那一个，胡宝明认为，有几个要点是经销商必须做到的：练好内功，力争所代理品牌在本区域内处于竞争格局上游；还要紧紧掌控终端，加强对终端的拓展、扶持和维护，建立与零售商稳固、密切的合作关系；还要与总部的经营管理业务对接起来，尽量贯彻总部的统一政策，维护品牌声誉；当然，不恶意拖欠、挪用总部资金，财务行为规范也是必要的原则。

　　总之，经销商要做好人的工作，不要与总部的利益冲突，而自己的业务也不能落后。那样，即使是大经销商，相信也是不会让总部所讨厌的。