品牌女装总裁夏国新：走在变与不变之间

　　这种风格统一的理念，现在已贯彻到歌力思方方面面，“一看就是歌力思的，”夏从书架里取出几本画册一字儿排开。

　　但以前，他们老是琢磨画册怎么变化，从尺寸到颜色甚至纸张等，除了模特外，每做一次画册，就变一次，“很辛苦”，而且消费者也缺乏对品牌的持续认知。

　　后来，夏逐渐认识到这个问题，而当JeanPaulKnott来做顾问来后，“现在每期都有变化，但风格却延续下来。”他指着画册说，要是重新选择拍摄的模特，接下来所有的工作都要重新琢磨，工作量可能增加好几倍，但又没有任何价值。

　　问题的另一方面，国内很多企业最应变化的，比如橱窗，结果一个季下来，很多企业都没有变化，甚至一些干花等饰品，也成了“永垂不朽的干花”。

　　只有“分清了变与不变之后，才能坚持不变，”夏说。

　　显然，歌力思的色彩每年都要变化，必须跟踪流行色，但颜色饱和的特点不能变；面料品种要变，但软的特点不能变；款式要不断开发，但内敛的特色不能变。

　　“这三个不变，坚持下来，就是风格，歌力思的风格是在色彩偏向于饱和，面料手感较软，款式是内敛。而设计就是在不变的基础上，增加变化。

　　这种风格，确立并经过顾问的打磨后，夏发现，员工觉得不好的地方，也是他觉得不好的，夏觉得好的，也是他们觉得好的，判断标准趋向一致。

　　但也有和员工的判断不一致的时候，他也表示接受，或者从综合角度重新考量，“虽然价值观一致，但对具体问题看法可能是不一样。”

　　但无论怎么说，设计风格稳定了，团队成熟了，夏也轻松了。

　　“JeanPaulKnott来之前，我们还没有把握这个核心，”夏说，现在无论做什么，比如工资方案，现在要想到5年10年后的情景，一次想清楚，而不象以前，匆忙下发，然后又不断修改。

　　老虎与绵羊

　　这种感觉，夏在读MBA的过程中，更加强烈了。

　　现在，“出差好多天，都没有一个电话，来请示工作”。喜欢逛街的夏，北京开了多年的店，他都没有去过。

　　“这需要，围绕变与不变，建设一个管理系统，”仔细研读彼得·德鲁克的夏说，要事优先，比如企业发展方向，人才队伍建设，企业新机会等。

　　“现在下班就走，从不加班，”夏说，什么时候应有变化，提前半年就策划好了，到时自动启动，他有大把时间用来思考战略。

　　而员工的自信和责任感提高到新高度。

　　其实，夏刚创业时也是事必躬亲，结果是只有他参与后，企业才能决策，员工没有机会，也就不会主动独立思考，于是员工不自信，夏也不放心。

　　但后来的发展，让他觉得：本来就是老虎的老板如果还在一线扮演成老虎，员工就都会成为绵羊，老板要是扮演成绵羊的角色，员工就变成能力超强的老虎了。

　　他不再冲锋陷阵，员工也开始慢慢琢磨自己怎么做，自己去决策，不出半年，很多员工就可以独立决策。

　　“权利是可以放大的，”夏说，只有老板有决策权，那企业决策权非常小，但总经理授权给总监，总监再授权给基层主管，基层主管就可以作决策，企业决策权利加起来就非常大。

　　否则，总经理如不授权给总监，总监就不会有权给基层主管，造成所有员工都没有决策权，这样企业就很危险，等企业规模大了，很容易失控。

　　“你让他承担责任，他能发挥潜能。”夏说，“下一个社会的管理”是知识性管理，员工自我成就意识越来越强，工资不是最大满足。

　　在歌力思，可以获得各种锻炼的机会，如果主管做的好，可以升为总监，有一个总监原先管市场，现在夏让他负责宣传，不过半年，就已轻车熟路。

　　而每年新招聘大学生时，夏会告诉他们，一是不能欺骗任何人，二是，可能会安排他整理书籍这样简单的工作，但如果整理的好，就会有更好的机会等着他。

　　“人才就是这么成长起来的。”夏说，获得机会，做得最好，就会有更好的机会。

　　其实，现在歌力思各部门总监，一半是大学毕业后，一步一步这样走过来的。

　　当然，我们不得不提的是，夏在工资上也体现“贫富不均”。

　　“不同员工在相同的岗位上，价值会差别很大，”

　　因此，歌力思同一岗位的工资，可能相差三四倍。

　　这样，“优秀的员工有自豪感，拿低工资的员工有压力，也有动力有奔头。”夏说