郑永刚未雨绸缪 杉杉股份双重秘诀应对行业冬天
《诗经》云:“迨天之未阴雨,彻彼桑土,绸缪牖户。”
在资本市场中,谁在风暴来临之前做好准备,谁将立于不败之地。
生意社11月10日讯 今年,由于国外消费力下降导致的出口受滞、国内宏观调控紧缩以及生产成本上升等等压力,国内众多纺织企业处于微利或亏损边缘。然而,杉杉集团董事长郑永刚早在2006年就预料到了这场寒流的到来并采取了御寒措施。
正是因为郑永刚的准确预测,使得杉杉股份(600884,股吧)逆流而上实现了同行业中难得一见的“三丰收”:营业收入同比增长26。08%,利润同比增加5。6%,国际市场份额增长了20%。
对于这次的寒流,郑永刚的手中早已握有两个御寒秘方:产业升级和多元化发展。他甚至表示杉杉将凭此进入此次经济周期性回落之后的下一轮竞争,这将是一场品牌之战,而他的下个目标,就是合并或收购国际知名品牌。
御寒秘方一:产业升级
中国服装协会调查显示,今年上半年服装生产企业的生产成本平均上升了15。16%,劳动力成本平均上升了13。25%,原材料成本平均上涨了8。89%,财务、运输、监测、能源等成本平均上涨了7。34%,被调查企业的销售利润率平均下降了2。31%,而这一调查的对象还是行业中经营较好的大中型企业。
作为劳动密集型和出口外向型经济的代表,受成本上涨压力的威胁,目前纺织服装行业2/3的企业靠着0。62%的利润率在挨日子,盈利能力的持续恶化已经成为不争的行业现实。
“所有企业都在消化成本,如果不是准确把握经济形势,在生产、品牌、渠道上都先人一步进行产业结构调整和升级,搞粗加工的杉杉肯定也会在沿海发达地区灭亡”杉杉控股董事局主席、杉杉集团董事长郑永刚表示。
“中国服装业绕不开我,做服装我是有天赋的。”郑永刚喜欢这样评价自己,而他同样用事实证明了自己的评价是对的。
杉杉是以服装起家的。宁波人郑永刚以复员军人身份接手负债累累的杉杉前身甬港服装总厂后,拉出一条让路人视为笑谈的条幅“创中国西服第一名牌”。随后,在大多数企业经营者都不知道什么是品牌的时候,他几乎凭借本能进行“杉杉”品牌建设,在全国各地做起了广告,使杉杉在中国西服市场占据绝对优势。
不过当他志满意得地站在行业最高处,开始接触到法国、意大利成熟的服装产业时,他发现自己其实是个“外行”。之后,他学习国际时尚产业中的复杂思维,并试图接近服装产业“最核心”环节。
1999年,郑永刚将杉杉西服经营模式由直营转为加盟,将生产环节外包,同时代理多个国际品牌的国内销售。很长一段时间,他的行为都饱受外界质疑。然而,许多和杉杉同时起步的服装企业目前仍然在惨淡经营,而杉杉通过由国际品牌以品牌入股,以市场网络作为资产入股,并控股50%以上的方式,目前成功运作的国际品牌就已经超过了20个,并且全部盈利。
这种主动变革目前还没有达到预期的效果,但无疑是中国服装制造向产业链高端进发的最先努力。今日的企业倒闭潮则再一次给郑永刚肯定自己的机会:“破产的都是处于制造业产业链最低端的企业,它们只会破坏环境、浪费资源和劳动力,事实上已经没有存在的必要,只有进行产业升级的企业才能生存下来。”
在“傍”国际名牌的过程里,郑永刚察觉到宏观经济和产业变动的蛛丝马迹。2004年,他与杉杉下属企业新明达谋划服装深加工的未来,除了将工厂移至免配额的柬埔寨及劳动力成本较低的越南、印度外,新明达开始培养设计师,“我们自行设计的款式被阿迪达斯等名牌看中后,它们会直接下单。由于有了设计因素,我们就有了定价权,而不是纯粹的加工。”
2007年末,全球经济衰退的阴影迅速蔓延到处于产业链最初端的中国出口加工业,大批生产低端产品的服装公司倒闭。而今年上半年杉杉外贸销售额增长了21%,利润增长了1。5%,“也就是说它消化了人民币升值、出口退税、原材料和劳动力涨价等因素。我们的加工工厂有自己的核心竞争力,它到下一轮也不会被淘汰。理由很简单,我们升级了。”郑永刚同时表示由于国内需求受到影响不大,杉杉旗下20个品牌的销量都大幅增长,而它们占据了整个集团服装部门70%的收入。
御寒秘方二: