温州童装再现艳阳天 访红黄蓝董事长叶显东

　　再有就是对孩子健康的关注，品质是百年大计的第一步，“国家标准”成为“红黄蓝”坚持高品质产品的基础。

　　我们从儿童身心健康出发，对面料、款式的要求几乎到了苛刻的地步，在设计、生产、销售上建立了一套完善的品牌质量管理体系，从原材料的采购到成品的出产，多道审查程序严密把关，形成系统、全面的质量监控体系。从前期工艺到过程控制、产品经验、成本控制、工艺改进等所有工艺质量问题，权责利一致，分工详细而明确。2005年，公司根据国家标准，建立了专业纺织测试实验室，填补了童装行业空白，为“红黄蓝”品质提供了坚实的保障。苛刻的品质管理和技术的不断创新，让“红黄蓝”于2005年率先荣获童装业首批“国家免检”、国家服装质量最高等级“优等品”称号，并通过了ISO14001、ISO9001体系认证。

　　随着企业知名度和品牌美誉度的提升，“红黄蓝”更是精益求精。2007年，“红黄蓝”在产品全程多点监控的基础上，建立总台问责制度，保证质量控制过程更加有效、科学。公司顺利通过了全国标准化良好行为AAA级认证与AAA级计量监测体系认证，并荣获“中国十大童装品牌”称号，成为行业首批“中国名牌”。

　　此外，国际品牌的压力，也只有让我们越做越好，越做越强。

　　品牌童装的市场销售额占了整个销售市场的大头儿，而在品牌中，有单纯来自国外的品牌、国外品牌在国内操作的品牌以及国内的顶尖品牌、国内大众品牌四类形成交叉式竞争。

　　一些外国品牌童装虽然在价格上普遍比国产童装高出20%到200%，但仍受国内消费者青睐。普通消费者也并不是一味崇洋媚外，主要原因是国货数量少且品牌产品少。外国品牌的童装则以独特的风格吸引了消费者的目光。

　　而在温州，巴布豆也占据了首席的地位，温州品牌和国内其他品牌一样也受到国际品牌的冲击。国外有知名度的企业和品牌，形象较国内的品牌入驻市场相对容易，比如麦当劳，它凭借自己的品牌影响力很快打入中国市场，童装品牌较其他品牌的地域性更强，这是其他品牌做不到的。现在温州童装要做的除了进一步加大产品开发外，把品牌从区域向全国发展，使其包容性变得更大，提高品牌内涵都是至关重要的。

　　多元化发展

　　不务正业还是做强之道？

　　记：现在服装企业纷纷多元化发展，或与国外企业合资等，有人说这是服装企业的“不务正业”，您如何看待这个问题？

　　叶：我认为这是企业在不同阶段采取的不同生存手段。从目前来看，中国的服装企业并不缺资金，缺的是什么？一是研发，二是内部管理，三是市场。我们不少企业有个通病，什么事情解决不了，找市长、找书记去，不知道去找法律，这让我们很多企业吃了亏。从技术创新、市场开拓，经营管理理念上，我们跟国际市场还差了一截，需要外援资本。所以我很赞同温州以民引外，这很科学。民营企业跟国际资本合作，跟外资企业合作，不是一件简单的事情，不仅是资本对接的问题，更重要的是理念、文化、法律各方面的对接。

　　在经济全球化的今天，企业通过自主创新，有了能力后，不要保守，应努力转变运营模式，向资本经营跨越。实力强的民营企业应该积极走出去，在外设立工厂，或联合国外的一些大公司，收购一些国际品牌，整合国外的资源，这也是一种“民外合璧”。

　　在经济全球化的背景下，民营企业必须既要会“酿酒”，又要会吆喝，在具备好的产品、好的团队、好的品牌后，积极走出去，收购国际品牌未尝不是一种好思路。为了使引资更加有效，中外双方需要充分了解对方的状况和他们的需求，然后就如何实现共同的利益达到一致。中国并不缺乏资本，但民营企业与外国企业合作时，最好让他们在提供技术的同时，注入资金。因为，只有让他们投入资金后，他们才会把自己的利益和中方伙伴的利益实实在在地捆绑在一起，确保合资企业的成功。

　　资金是最直接的利益，但让外国的企业注入资金，看重的并不是资金本身，而是合作的内涵和深度，因为只有对自己的“孩子”才会全心全意地付出。所以民营企业在与“狼”共舞时，要让外国企业尽可能多地拿出与他们切身利益最紧密的东西。

　　民企对国内市场把握比较准，有很多优势，但走向国际时却不能将优势复制。这是由于这些企业在走向国际时，缺乏明确战略，缺乏对市场环境的足够认识，缺乏对自身的客观分析。因此民企在国际化战略中要考虑当地经济、文化、法律以及发展情况，关键要把企业优势和当地市场环境、市场需求结合，找出最佳的市场定位，复制优势。

　　企业国际化进程的成功，源于练好内功，积极融入全球经济一体化的环境，成功将企业的优势在国际上复制。企业要做强做大必须走国际化路线。

　　民营企业要通过国际化创立国际品牌。“十七大”报告里关于对外开放有一个提法，即培育国际知名品牌。我们过去说的只是创造自主品牌，而这次却明确提出培育国际知名品牌。

　　合资并不是一帆风顺的，互相倾听是合资企业必须做到的。

　　世界500强企业或跨国公司与民营企业需要花很长时间来实现相互之间的理解。双方需要投入很多时间，来倾听对方的意见，达成共识，这是一个非常有意义的过程。合资企业夏梦·意杰就非常成功。双方的目标非常相似，管理层也对这一点有非常好的理解和执行力。双方愿意相互协作，愿意倾听对方的意见。尽管有时候在文化上、在管理上都有分歧，但最终的决策都是相互妥协的结果。而且通过这种方式做出的决策通常是最好的。

　　跨国公司之所以能成为跨国公司，就是在分享全球价值链的时候，没有盲目自大，充分了解本土化的市场需求和市场环境，达成共同的诉求点。这对我们民营企业家有很大的启发，企业管理也应如此。