移师荆门：李宁“轻资产”行军

　　福力德是由生产成品鞋的广东佛山力天鞋业有限公司（下称：力天）、厦福立鞋业有限公司（下称：福立）和生产鞋底的怡德公司，共同组成。对照三家公司承接李宁业务量大小，三家分别持股60％、15％和25％。在成立合资公司之前，这三家公司都是李宁的核心供应商。“由于怡德是成品鞋制造的上游供应商，因此在合资之前，三家的关系就颇为密切。”陈天文说道，陈天文是福力德公司的董事长助理。

　　罗向扬记得李宁公司在今年7月份左右提出建立新生产基地的动议，当时李宁公司的想法就是要整合部分供应商，在未来5年，新的生产基地能消耗李宁公司大约40％-50％的订单，并在基地内建设一个全新的物流基地。

　　近几年总成本上涨让位于珠三角的制造公司认真考虑“梯度转移”的可能性，将不再具有竞争力的部分制造业务往中部甚至西部地区转移。然而先行者的挫败经历，让许多公司顾虑重重。永达和力天等公司此前也考虑过是否去“西天取金”，毕竟位于东莞的全球最大运动产品OEM产商裕元，已经开始在江西和湖北等地扩大产能。

　　不过与裕元相比，力天和永达只能算是小公司，即便有意西行，也未必能够获得“礼遇”。大主顾的这一提议虽说来得有些突然，但罗向扬他们很快算了一下，整体成本至少可以降低10％-15％，同时荆门市政府承诺为工业园提供足够的劳动力，更重要的是，“李宁公司表明他们会来保障工业园的订单，因此，当时很多供应商都想加入其中”，罗向扬回忆说，“我们经历了筛选过程，一方面他们（李宁公司）会考虑我们的实力，另一方面，很重要的是对李宁公司的忠诚度。”

　　重构势必触及既得利益，因此在确定入鄂名单时，免不了相互之间的磨合，“最初的时候是说三家服装厂一起过去，后来协商的结果还是两家成衣，一家拉链公司和一家面料公司。”罗向扬说。甚至在几家公司成立了合资公司后，“每次开董事会，一关门，都要‘吵’，也很正常，都要赚钱。不过，打开门，我们是一起笑脸迎人。”

　　事实上，在整体西进运动中，李宁公司无疑握有最大的话语权。对于上述7家供应商而言，来自李宁的订单基本上能够贡献70％-80％的营业额，反之，对于李宁而言，每家公司都只是其生产版图上的一角，以永达为例，2007年其营业额约2亿元。

　　所有的供应商都表示，如果没有李宁公司在合作协议上承诺未来的订单供应，他们是不会轻易“背井离乡”的。

　　于是，为了生意，在李宁公司的主导下，一切得以快速推进。

　　园区模式

　　在向供应商提出“搬家”这一动议之前的一年，李宁公司的CEO张志勇和他的团队，就已经开始规划包括荆门工业园在内的2009-2013年的五年计划。“我们的上一个五年计划在2008年就结束了，因此在2007年年中，我们就开始思考未来5年的规划，并在年底报董事会批准。”

　　2008年，除了关注与奥运相关的一些公司议题，张志勇基本不再过问生产、市场等领域的执行问题。

　　在此前，李宁公司将2014年-2018年定为“李宁全面国际化”的阶段；对于李宁品牌而言，要想将原有的本土优势巩固，并转化为一种与耐克和阿迪达斯抗衡的可持续的竞争力，国际化势在必为。中国市场容量，可以为体育用品品牌商提供阶段性业绩增长的空间，但若要获得更长久的业绩增长，例如三十或五十年，强大的品牌灵魂不可或缺，而国际化则是强大的体育品牌的重要条件。

　　回过头来说，2014年，需要万事俱备，亦不欠东风，那么此前的5年就极为关键。张志勇为即将到来的5年设定了三大目标：消费者目标、产品目标，以及与此相配套的后台建设，即供应链目标。

　　张志勇设定的前两大目标离不开创意，不论是品牌建设还是产品设计，创意就像雨巷里的丁香姑娘，美好但稀缺；此时，ZARA在世界范围内的成功，让许多人看到服装产业创意之外的竞争力落点——价值链的协同效应。

　　作为典型的轻资产运作的公司，在分析ZARA的同时，李宁公司的决策层开始考虑：如何改革原有供应链，以提高价值链中的资金使用效率？这其中ZARA的哪些经验是可以借鉴的？最终，张志勇将“实现批发物流向零售物流的转型”视为未来5年供应链变革的重点之所在。“我们现在还是以大DC（分销中心/仓库）到小DC的物流框架。问题是只要消费者没有消费，之前的流转都是无效的，我们希望能够缩短商品流通时间。”张志勇说，“打个比方，原来我们从下订单到产品真正上市用70天时间，我是否可以将这个时间缩短到50天或者40天，那ROE（资产收益率）就很厉害了。我们的目标指向那。”

　　成立一个围绕李宁公司的业务流，兼具生产和物流功能的工业园，被视为解决上述问题的方案。

　　如果仔细研究ZARA的模式，园区模式或者说看不见的Inditex集团的价值链协作模式，就会浮出水面。ZARA的极速供应链，得益于母公司Inditex集团的供应链整合，在一个园区内部或者一个集团内部，ZARA可以完成设计、采购、生产、配送等全流程，并实现从生产到店铺的端对端的物流配送。

　　与Inditex不同的是，李宁公司崇尚“轻资产”，从生产到物流到零售，都使用第三方合作方。如何在一条虚拟价值链上，引导各方合作者步调一致地往同一个方向走去，这并非空间上的“搬家和整合”就能实现。“在过去的两年内，我们一直在推进价值链整合；不过这不是李宁公司内部变革就可以解决，它不可能一蹴而就。”张志勇感叹道。