中国中小企业越冬密码：危中寻机 险中求胜

　　严冬中的春天

　　——关于“企业越冬”的两个典型案例

　　案例1超市联军抄底“世界工厂”

　　金融海啸让以东莞为代表的“世界工厂”出口剧降、库存高攀。与此同时，许多内资连锁超市的商品档次却跟不上老百姓消费水平的提高。这时，一种三方共赢的商业形态应运而生。

　　让“世界工厂”对接国内需求

　　2008年12月初，正是东莞工厂老板们脸上愁云密布的时候。步步高商业连锁股份有限公司董事长王填用了3天时间跑了东莞、深圳、珠海、广州等地的近30家工厂。让王填震惊的是，大量积压的商品，价钱低得让人难以置信。

　　“我们要做的，就是通过内贸企业，把珠三角”世界工厂“的生产能力与内地消费者的需求对接上。”与王填同行的顾国建说。顾国建是上海商学院的教授，他从上世纪90年代初开始研究连锁超市和零售业，几乎所有国内超市的中高层都受过他的培训。

　　2008年4月，顾国建带领的内资超市联军到东莞考察和交流。这支联军由70多家内地超市组成，年销售总额高达3000亿。然而，志在必得的超市联军却在“世界工厂”门口吃了闭门羹。当时外贸厂家姿态非常高，要求内地来的采购商先交订金、拿样品，他们才给做。

　　然而，当2008年12月1日，顾国建再度联合湖南步步高老总王填、山东家家悦老总王培桓、武汉中百老总程军等人赴东莞采购时，这回，联合采购进行得异常顺利。这不是因为买家变了，而是卖家变了：金融危机导致出口订单锐减，外贸工厂们必须放低姿态。

　　趁热打铁

　　2008年12月25日凌晨两点，山东威海的温度是零下4摄氏度，家家悦集团的齐鲁商城内却是热火朝天。这里正进行“36小时不打烊”活动，商品全部超低价优惠。那两天，家家悦齐鲁商城内从东莞扫来的服装几乎被销售一空，营业额达到700万元。

　　东莞龙狮服装公司董事长邓晓玲猜测，因为厂家给超市的价格很低，这批东莞库存服装至少能让内地超市的利润提高30%。

　　但家家悦总裁王培桓的原则是，厂家低价卖，他也低价卖，共同刺激百姓消费、刺激内需，“为了赚钱而赚钱就赚不到钱”。都说经济危机来了人们不敢花钱，但是家家悦在2009年头两天的总销售额比上年同期增长了36%。

　　尝到甜头后，2008年12月30日，联合采购团又去了一次广东。这次他们发现，东莞的厂商们已经意识到要从外贸向内贸转，要从加工向拥有自己的品牌转。

　　但是，外贸工厂虽有强大的生产加工能力，却缺乏市场、销售、品牌等方面的经验。另外，国内市场的复杂等因素也是他们转型的阻碍。正因如此，东莞出现了专业的库存商，专门收集没有销路的外贸企业的尾货和退单货，再帮助他们转销到国内市场。

　　而顾国建所做的事情，就是把“世界工厂”的生产能力与庞大的国内需求对接上。

　　超市联军的下一步是建立自有品牌，这能进一步降低采购成本。因为超市从经销商或供应商手中上货，都是别人的品牌，别人之前都会投入广告、宣传等费用，因此价格下不来。但如果超市直接找工厂加工出自己的品牌，就会省去中间费用，给消费者的零售价格就会降低。

　　顾国建透露，两个月后，联合采购团将成立自己的实业公司和品牌研究室，把与“世界工厂”的商业关系长期化、固定化，形成与订单农业类似的基地采购，确定固定的贴牌加工企业，开始建立联合自有品牌。

　　目前，联合采购团所采购的30万件服装，只是珠三角库存和产能中很小的一部分，但“让我们有了希望，毕竟是这么多超市的联合”，邓晓玲说。

　　关键词

　　市联盟

　　超市是地域性很强的生意，不同区域的超市之间，联合的愿望往往大过竞争的愿望，这就给顾国建构想的联合采购模式提供了运作空间。顾的理想是，让联盟内的连锁超市公司，共享同一套经过优化的采购、品牌、物流和管理系统。

　　这样，一个个超市的小订单就能汇集成一个大订单，联合起来的内资超市们就能提高运营效率、降低运营成本，从而能与外资超市竞争。因为家乐福和沃尔玛的核心竞争力，就是全球化的采购能力和建立在规模化基础上的议价能力。而本次金融危机恰恰提供了一次完美的契机。