两次危机两次跨越　老三集团战略战术解析

　　生意社4月20日讯　经济大势低迷，江苏老三集团却“风景独好”——在不裁员、不减薪的情况下，去年创最好业绩，今年1月初在手订单就已排满上半年，一季度实现销售收入3.7亿元，利润1600万元，比去年同期分别增长26%和58%。

　　无独有偶，在1997年亚洲金融危机爆发后，老三集团的销售收入也连续三年保持50%以上的增长，从1997年的2.5亿元，跃升到2000年的突破10亿元大关，3年净增3倍。

　　两次危机实现两次“撑杆跳”，江苏老三集团的法宝在哪里？不断做“减”法

　　把生产环节中的织造、成衣缝纫等业务，采取“租赁厂房、买断设备、提供订单、借贷资金”的方式，分成20多个独立经营单位，转让给企业中层干部。老三集团的这一做法，不仅有效整合了企业资源，提高了设备利用率，节省了管理费用，还让30多位企业中层干部成为“实体老板”。

　　“做企业如同长途跋涉，越背越轻才能走得远。”老三集团董事长姚幼卿说。企业发展惟有主动求变，不断进行深层次革新，才能保持活力。

　　在全市企业中，老三集团最早实行工资分配和用工制度改革，在创业之初连续4年产销翻番；最早完成企业改制，让企业放开手脚专注经营；最早探索“剥离”经营，把企业的需求通过市场价格进行购买。始终快半拍

　　老三集团的决策管理层有一个习惯，每天浏览国内外政治、经济和科技要闻，时刻关注股市、汇市动态。用他们的话说：只有了解走势，分析和把握规律，才能“决胜千里”。

　　作为产品100%出口企业，“老三”很早就在研究汇率走势。2007年3月份，企业预见到人民币加速升值的可能，果断投下1.2亿美元的两年期汇率锁定。就在绝大多数出口企业因人民币升值而赔本生产、不接订单时，“老三”由于有效规避了汇率风险，保全了利润空间。仅这一次的锁定汇率，就避免了6000万元的损失。

　　一系列超前的研判和行动，使企业在宏观趋紧时游刃有余。“老三”在成功拓展欧美市场时，在日本和澳洲成立子公司作为出口基地；在生产经营顺利时，提早进行设备更新换代，大批量引进先进的大型进口设备。逆势攻投入

　　经济危机往往是政策宽松、扶持有力的时候，也是低成本扩张、跨越式发展的时候，“老三”的逆向思维，拉开了与竞争者的距离。

　　在1997年亚洲金融危机中，别的企业收缩战线、退出观望，“老三”却投入5000余万元用于厂房建设、设备更新和技术改造，迅速提升品种、质量和产能，产销三年翻两番；当前的危机，老三集团又一次加快步伐，今年将投入近亿元新建厂房、更新设备、收购常新纺织65%的股权。

　　做强主业的同时，“老三”同时挺进新领域，日前注资8000万元成立担保公司，专门为中小企业融资搭建桥梁、疏通渠道。创新全方位

　　只有夕阳企业，没有夕阳产业。近年来，“老三”通过全方位创新，实现了从品质到品牌的跨越，增强了抵御危机的能力。

　　变来变去，不叫创新；没有方向，不叫进步。近年来，“老三”每年投入巨资，滚动进行设备更新和技术升级。同时与南京大学、江苏环科院、江苏工学院等合作，去年就获得全国印染行业科技进步成果三等奖，并获国家专利一项。

　　面对当前服装市场重新洗牌、内需加快升温，“老三”果断投入2000多万元，推广“玮尼维希”、“卿亲”等品牌，目前专卖店已有20多家，年内计划达50家以上，实现由贴牌经营向自主品牌的转变与跨越。