挥师北上，富安娜实施“抄底”计划

　　生意社5月12日讯　同样是开品牌推介会，来自广东深圳的老牌家纺企业富安娜赋予这场会议更加深刻的意义––一场“抄底”战役的开端。4月26日，富安娜在北京组织了公司成立15年以来首场华北地区品牌推介会，公司企划部门、招商部门的资深人员悉数到场，以“如何开一家成功的家纺店”为由头拉开了深入拓展华北地区市场的序幕。

　　以内销为主实力应对危机

　　以内销为主的品牌经营路线，降低了这次金融危机对富安娜的冲击。在知名家纺品牌云集的深圳，富安娜长期保持着销量领先的好成绩。公司招商部经理李宏伟告诉记者，去年，富安娜公司的营业额超过10亿元，其中，内销市场贡献了9亿多元，仅深圳市全年回款就达1亿元。今年一季度，营业额同比增长了约30%。尽管如此，富安娜公司的领导层前些年并没有将重心放在拓展市场方面。而这次，他们希望抓住金融危机带来的“洗牌”良机，开展一场“抄底”战役。

　　1995年，富安娜公司创立了全国首家床品专卖店。通过多年的经营，他们已经在全国一二级城市实现了95%以上的市场覆盖率。这次“抄底”，他们把目标对准了三级城市。李宏伟说：“公司成立之后，我们一直把重心放在练‘内功’上。直到2004年，公司在资金、研发、管理等方面达到一定实力后，启动了‘长三角战略’，在江苏常熟兴建大型生产物流中心。2007年，总投资5亿元、占地9.2万平方米的富安娜深圳龙华工业园投产，为珠三角市场的进一步发展提供了支持。随后，公司管理层提出了‘北上战略’。从一定意义上来说，金融危机加速了‘北上战略’的进程。”

　　区域化管理保障加盟商利益

　　虽然金融危机对富安娜的销售业绩影响并不明显，但是消费者和投资者的信心却不可避免地受到影响。谈及品牌推介会的易址和参加者的数量，李宏伟并不讳言。他说：“之前咨询和报名的人数比较多，实际参加的人数少了，这并没有出乎我们的预料。金融危机已经波及实体经济，投资者热情高涨才是不正常的。下一站，公司还要在深圳做同样的活动，有实力和有意向的投资者可以到深圳实地体验富安娜这个品牌背后的一切。”

　　除了外在因素的影响，李宏伟还向记者解释了公司的区域化管理制度对参加者数量的影响。为了避免卷入价格战漩涡，保证品牌层次和产品品质，富安娜制定了区域化管理制度，即一个地区只设置一个品牌加盟商。因此，来自相同地区的意向加盟商在申请初期不可避免地成为竞争者。这项制度对加盟商的资金实力和管理能力都提出了要求，不符合要求的申请者会遭到淘汰。李宏伟说：“也许这种限制短时间内不利于提高销售额，但对公司和加盟商来说是长期合作的有效保障。”

　　为了加强对营销体系的管理，富安娜公司投入4000多万元引入了ERP系统。在区域管理制度的保障下，加盟商与公司可以根据具体情况安排新品上市、布置促销计划，不会因价格战而乱了阵脚。根据气候变化，富安娜公司今年的春季促销由南向北相继展开。3月，邯郸专卖店开展了为期10天的春季促销，实现销售额293万元。

　　“从推行加盟连锁制度以来，富安娜的加盟商流失率很低。”李宏伟说：“这也是区域管理制度的一个优势。”为了保证品牌知名度，有效提升区域专卖店的业绩，富安娜公司制定了5%的末位淘汰制度，而这个数字比自然流失率高出近3个百分点。李宏伟说，末位淘汰制度听起来有些冷酷无情，但是从企业的长远利益来看是十分必要的。同时，公司对各地专卖店实行了力度很大的帮扶措施，不定期地组织不同地区的加盟商到业绩突出的专卖店免费参观学习。由于彼此的销售地域收到保护，加盟商们可以毫无保留地交流经验和技巧。“以前，武汉专卖店的的业绩平平。店面主管在交流中借鉴了别人的营销技巧，销售额迅速提升。这样的例子很多，充分证明公司这个举措很有效。”李宏伟说。

　　差异化路线抢占市场先机

　　作为第一家在深圳地区开设家纺专卖店的企业，富安娜在研发方面的实力不容小觑。据李宏伟介绍，150余人的庞大研发队伍保证了富安娜每年推出100多个新花型。目前，富安娜拥有专利花型和款式3000多种。值得一提的是，在国内家纺企业中，富安娜独家应用了平网印染技术，走出了一条差异化的产品路线。

　　2006年，富安娜获得深圳市“十大生活方式创造者”美誉，这与其“艺术家纺”的品牌发展方向密不可分。李宏伟说：“同服装等行业相比，家纺行业处于上升期，发展空间很大。我相信数年后，消费者会像钟爱某个服装品牌一样对待家纺品牌。因此，富安娜必须走差异化发展之路。”

　　在多年的探索中，富安娜对市场进行了细分，不但引进了意大利品牌“维莎”，还推出了“馨而乐”和“圣之花”，尽可能地满足不同消费群体的需求。李宏伟说：“国内市场竞争激烈，没有哪个品牌能完全满足消费者需求。过去，富安娜尝试过开发儿童家纺，但是市场并不成熟，所以我们放弃了，也许过不了多久我们还会捡起来。”如同谈到富安娜多项业内第一一样坦然，说起发展之路上的坎坷和艰辛，李宏伟依旧举重若轻。